– Lytt til god forskning med råd og innsikt som forklarer hva som skjer i organisasjoner underveis. For her er det mye å lære av andre. Jeg kan anbefale professor ved Universitetet i Agder, Dag Ingvar Jacobsen, som har forsket på endring både i privat og offentlig sektor, både hva du kan møte på av ulike utfordringer og ikke minst dynamikken i en slik prosess. Det er viktig å lese seg opp på hva som kan skje, slik at du er best mulig forberedt.

– Sett også en ramme for når du skal være ferdig med oppgaven. Ikke ha et evighetsperspektiv. Hvis du er en god endringsleder, er det sannsynlig at du ikke er den beste til å ta bedriften videre i neste fase. Ha respekt for at du er der for å gjøre en jobb, så godt du kan, men ikke for evig og alltid. Ha et lederteam og bygg talenter rundt deg som kan ta over i de kommende fasene.

Få med de tillitsvalgte

Traaseth poengterer at det er lett å undervurdere viktigheten av forankring, spesielt i offentlig sektor, der rundt åtti prosent av de ansatte er organisert.

– Det er uhyre viktig å bruke tid på tillitsvalgte. På en arbeidsplass kan det være flere tillitsvalgte fra flere organisasjoner. Det er ikke sikkert man får alle på lag, men du må ha støtte i kritisk masse rundt deg for å få til endringene. Mange mener at «alle skal med». Det mener jeg er urealistisk. Da knekker både lederen og organisasjonen nakken. I et selskap der det er hundre ansatte eller flere, får du ikke alle med, og i alle fall ikke i første fase. Du kan ha et mål på sikt om at alle skal med, men ikke til å begynne med. Det er heller ikke alle som har det samme engasjementet og heller ikke ser viktigheten av endringene du som leder er satt til å gjennomføre. Det kan hende de rett og slett ikke er interessert, ikke er enige eller ikke har lyst til å være med på reisen.

– Når du skal gjøre omfattende endringer, er det viktig å få en god balanse mellom at «fabrikken» din faktisk skal gå rundt, at du klarer å levere det du skal levere hver eneste dag, samtidig som man jobber med å forberede og å implementere nye prosjekter. Alle skal ikke drive med endringene. Skal du lykkes med første fase, må du ha med eiere, styret, ledergruppa, et kritisk antall av tillitsvalgte og mellomledere. Dette er nøkkelpersoner du trenger støtte og gjennomføringsbistand fra. Det kan også være nøkkelpersoner innen ulike fagområder i bedriften, for eksempel digitalisering, teknologi og HR. Det må altså være et team som endringsplanene er forankret hos, og som har et realistisk syn på hva arbeidet innebærer av medfart og motstand.

Tør å vise vei

Ifølge Traaseth kan det ofte være vanskelig å se for seg hvordan alt skal se ut når man er ferdig.

– Hva skal vi egentlig oppnå? Hvordan kommer det hele til å se ut når vi er «ferdige»? Noen ganger må man tørre å sette en retning og satse på å gå den veien og se hvor det fører oss, uten at man vet eksakt hva utfallet er. Det er ikke alltid det er lett å analysere med tall hva du kommer til å oppnå. Dette så jeg blant annet i Innovasjon Norge, der vi etter et par år hadde klart å redusere kostnadene og sykefraværet samtidig som vi fikk nye oppdrag. Så ble vi fire år på rad kåret til Norges mest attraktive arbeidsplass. Dette hadde vi ikke satt som mål i begynnelsen, det var et resultat av arbeidet vårt, av en stor kollektiv innsats.

– Da jeg ble ansatt i Innovasjon Norge for å gjøre relativt omfattende endringsprosesser, kjente jeg svært få i selskapet. Derfor startet jeg med én viktig ting – jeg snakket med folk. Den som skal gjøre endringer, og spesielt om man kommer inn som ny, historieløs leder, må vite hvor skoen trykker og hva folk sitter på av kompetanse og muligheter til å bidra. Ved å ta slike samtaler, avdekker du også mer hvor dine nye kolleger ønsker at du skal gjøre endringer, og områder de vil du skal bevare. Mange forteller deg også åpent om hvor du som leder kan forvente å møte motstand. Jeg gjennomførte over seks hundre én-til-én-samtaler, både i Norge og blant kolleger i 30 andre land.

– Jeg stilte tre spørsmål. Det ene var «hvem er du?», for å finne ut hvor potensialet og kompetansen lå. Det andre spørsmålet var «hva mener du at jeg som ny leder skal holde meg langt unna?». Altså hva skal jeg ikke røre borti, hva er sjela i selskapet og som funker godt. Det tredje spørsmålet var «når du går inn på kontoret, hva får deg noen ganger til å ville gå ut igjen og dra hjem?». Da forsøkte jeg å få tak i flaskehalsene, hva som ikke fungerte. Områder de ønsket at jeg skulle ta tak i og fikse.

– Deretter analyserte jeg tilbakemeldingene jeg hadde fått og delte overordnede observasjoner med alle ansatte i ukentlige fredagsmailer. Fordelene med å ha snakket med store deler av organisasjonen, var at jeg visste da jeg satte i gang endringsprosessen, at jeg i det minste hadde støtte fra kritisk masse. Jeg mener at du som leder må være hands on selv i en slik prosess. Du kan ikke outsource alt til konsulenter. Ha gjerne konsulenter som bistår i grunnarbeidet, men du må selv ta samtalene med blant annet tillitsvalgte, og være den som setter retning sammen med ledergruppa og driver prosessen. Ikke glem at du er en fasilitator, du skal vise vei, men la andre gå foran og du skal ta unna flaskehalser. Outsourcer du disse viktige tingene, øker muligheten for at ting kan gå galt. Da kan det oppleves som at du som leder fraskriver deg ansvar. Ikke tør å ta i de krevende oppgavene.

Ikke gå for fort frem

– Husk også at det finnes mye ubrukt og nyttig kompetanse i organisasjonen, og folk du kan bruke som rådgivere. Det er viktig å kommunisere godt med de som berøres av endringene. Jeg sendte e-post til alle hver fredag, og hadde allmøter hver måned. Her forklarte jeg prosessen på godt og vondt slik at alle skulle føle seg oppdatert og ivaretatt. Ikke vent til du er ferdig med noe før du kommuniserer – ha åpenhet hele veien! Men uansett hvor mye du kommuniserer, blir det sjelden «godt nok». Her er det alltid forbedringsområder.

– En annen felle er at du går altfor fort frem. Klassisk for oss ledere er at vi tar for raske beslutninger, vil for mye for fort. Et eksempel fra Innovasjon Norge, der vi holdt på med et stort digitaliseringsprosjekt. Jeg var klar til å trykke på knappene, da jeg fikk tilbakemelding fra de tillitsvalgte om at vi burde vente litt til, fordi vi ikke hadde nok folk med oss. Vi lyttet til det. Det kostet litt å stoppe prosjektet, spesielt når et titalls nøkkelressurser hadde jobbet døgnet rundt for å få det til. Men det bygget tillit.

– Samtidig du tørre å sette en retning, og stå i gjennomføring selv om ikke alle ønsker det, du kan ikke tilfredsstille alle. Sørg for å ha ledergruppen og tillitsvalgte med deg, slik at de er der når det blir misnøye, de klarer å fange opp gode innspill og også forsøk på trenere eller stoppe prosesser og så videre. Det er en tid for å bli kjent med en organisasjon og forankre gjennom gode samtaler og en tid for å teste og implementere, stoppe og sette fart. Dette er et arbeid ingen har fasit på, det må prøves ut. Hva som funker i en organisasjon, trenger nødvendigvis ikke å funke i alle andre. Det er mange hensyn å sette seg inn i.

– Du blir veldig handlingslammet hvis du ikke tør å ta noen grep. Du må gjøre jobben selv om du blir kritisert. Sorter og ta inn det du trenger og har bruk for i prosessen. Det må være en balanse mellom å gjennomføre og det å sette på bremsen når bremsen må på. De tillitsvalgte er en veldig nyttig partner for å vurdere behovet for brems. Har du snakket med folk i organisasjonen, kan du også klare å vurdere om tillitsvalgte representerer deres syn, altså om eventuell motstand fra tillitsvalgt er reell ut fra medlemmene. Det er nemlig ikke alltid de tillitsvalgte går i takt med medlemmene sine. Det å forstå at ting tar tid, og det å navigere mellom ulike reaksjoner og responser på endringene og hvorfor de kommer akkurat nå, kjente jeg var ganske krevende i en så kompleks og stor organisasjon som Innovasjon Norge. Men også det jeg lærte aller mest av. Det var det som tok mest tid, men som også var mest givende, avslutter Traaseth.


Ti årsaker til at endringsprosjekter slår feil

Traaseth forklarer at hun etter mange endringsprosesser i større selskaper kan kjenne seg igjen i alle punktene på denne listen.

1. Frykt for det ukjente
En overgang fra noe gammelt og kjent til noe nytt og ukjent kan føre til at folk stiller spørsmålet «hva kommer til å hende med meg?» Dette kan gi stress, som igjen kan bidra til aktiv motstand mot endringene i forsøk på å redusere stresset.

2. Brudd på en psykologisk kontrakt
Viktigere enn en formell arbeidskontrakt er de psykologiske forventningene, både fra den ansatte og ledelsen, som etter hvert får en balanse gjennom at man erfarer hva som fungerer. Endringer rokker ved denne balansen, der den ansatte føler at erfaringer fra hardt arbeid, konflikter og prøving og feiling plutselig ikke lenger er viktigst.

3. Tap av identitet
En sterk bedriftskultur gir en følelse av trygghet og lojalitet til bedriften, og erfaringer over tid bygger en identitet. I enkelte tilfeller kan derfor endringer oppleves som eksistensielle kriser, at man må skifte identitet. Man stiller spørsmålstegn ved om det man har gjort tidligere, har vært til ingen nytte.

4. Den symbolske orden endres
Blant annet plassering av kontor og størrelse på dette kan si noe om den ansattes posisjon i selskapet. Når mennesker må skifte kontor, kunsten på veggene skal fordeles på nytt og møblene skiftes ut, kan følelsen av å forlate kjente, fysiske omgivelser og forholde seg til nye omgivelser man kanskje ikke liker, føre til motstand i seg selv.

5. Maktforhold endres
Organisatorisk posisjon gir kontroll over et sett ressurser, og endring kan medføre at kontrollen over disse ressursene, samt symbolene som følger med posisjonen, forrykkes. Du kan miste kontroll over materielle ressurser, informasjonsflyt og arbeidsoppgaver.          

6. Krav om nyinvesteringer
Investeringer er ofte knyttet til en type oppgave. Nye oppgaver kan gi behov for nye investeringer. Dette gir økte kostnader, fører ofte til teknologiske/tekniske utskiftninger og at medarbeiderne må skaffe seg ny kunnskap og «avlære» tungt ervervet kunnskap.

7. Omorganisering krever dobbeltarbeid (i en periode)
Konflikt mellom å spare penger, effektivisere og redusere, og det samtidige behovet for ekstra ressurser til å gjennomføre endringen.

8. Sosiale miljøer forandres
Felles arbeidsoppgaver/områder fører til sosial tilhørighet. Endring kan føre til nye kolleger og at man «mister» gode venner, og kanskje at man må jobbe med folk man ikke liker eller har hatt konflikt med tidligere.

9. Utsikter til personlig tap
Tap av overordnede stillinger kan føre til at muligheten til forfremmelse reduseres. Man kan også stå i fare for å miste jobben, eller at fysiske endringer krever at man må pendle eller flytte.

10. Eksterne gruppers krav til stabilitet
Kunder ønsker gjerne at ting forblir som før (samme banklokaler osv.), eksterne kontraktspartnere kan motsette seg endringen fordi de mister relevans osv.

(Kilde: Magma.no, artikkel av Dag I. Jacobsen)

Om Anita:

Norsk næringslivsleder og forfatter, var administrerende direktør i Innovasjon Norge fra 2014 til 2019 og administrerende direktør for Hewlett-Packard Norge AS fra 2012 til 2014.

Aktuell i høst med romanen «Kamel uten filter», (Aschehoug) en kritisk samtidsroman om å gå seg vill midt i livet, om fraskrivelse av ansvar, skjulte konflikter og maktkamper på arbeidsplassen.

I 2014 ga hun ut boken «Godt nok for se svina, en leders tanker om mot, sårbarhet og troverdighet» på Cappelen Damm.

Begge bøkene gikk rett inn på bestselgerlistene da de ble lansert.

Hun driver podcastserien Camel Uten filter, ukentlige samtaler med ulike gjester om å lede, å skrive og å ta valg. https://play.acast.com/s/camelutenfilter

Her har Traaseth dokumentert store deler av endringsarbeidet i Innovasjon Norge:

https://innovasjonsbloggen.com/2015/07/01/forste-fase-i-omstillingsarbeidet-i-innovasjon-norge-gjennomfort/

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS          FOTO: AGNETE BRUN OG ISTOCK.COM