En god strategi innbefatter kunnskap om kunder, brukere og ikke minst medarbeidernes adferd og holdninger. En av USAs mest anerkjente innen kundeutvikling og moderne bedriftsledelse, Peter Drucker sier: ”The purpose of business is to create and keep a customer”.

Om vi tar utgangspunkt i dette sitatet og spør oss selv, hvordan kan jeg gjøre dette mest mulig kostnadseffektivt i vår bedrift? Hva er forretningsideen og strategien som er lagt til grunn for å nå målene? Hva skal du være best på og eventuelt - hva skal du være unik på, om det er mulig. I dagens marked er det viktigere enn noen gang å kjenne sine styrker og svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Så hvordan gjør du det i din bedrift! Har du full kontroll?

Hva er unikt?
Jeg vet ikke hvor ofte du har vært ute for å hente ”nye penger” til en ny ide eller videreutvikling av eksisterende bedrift, men nær sagt alle investorer stiller spørsmålet:
-Hva er unikt ved dette og hvordan skal du tjene penger på ideen?
De som ikke har et godt svar på dette spørsmålet, får sjelden eller aldri de etterlengtede "friske pengene". Men hvor ofte kan dette spørsmålet besvares når noen år har gått, etter at bedriften ble etablert. Hvor ble det av det ”unike” og alle lovnadene som skulle gjøre alle ”rike”? Min erfaring er at mange ikke avstemmer de løpende utfordringer og endringer som skjer i markedet, parallelt med egen utvikling. Dette gjelder både interne som eksterne endringer og utfordringer. Derfor er Peter Druckers sitat, ”The purpose of business is to create and keep a customer” alltid like viktig å ha med seg når utfordringene presser på.
 
Løpende målinger
Hvordan kan vi på best mulig måte beholde og utvikle våre eksisterende kunder, parallelt med at vi også får nye kunder?
Dette driver oss videre til hva som bygger tilfredshet og lojalitet blant våre kunder og brukere.
 
Kundelojalitet må være en del av strategien og den må måles løpende. Hvordan skal du ellers kunne etablere nok innsikt og læring om dine kunders relasjon til din virksomhet, medarbeider og produkter eller tjenester? Det finnes nesten ikke andre veier enn gjennom løpende målinger.
 
For at dine undersøkelser skal kunne integreres i din strategi, må du selvfølgelig tilpasse spørsmålene etter ditt eget behov. Dog kan det være meget smart å benytte modeller som er godt forankret og vel gjennomprøvd. Et ørlite obs her er, det å ”finne på” spørsmålene selv kan bli en ”dyr” erfaring. Dette kan høres ut som et dårlig kamuflert salgstriks, men tro meg, dette er basert på erfaring og det er kun ment som et godt råd.
 
Handling til adferd
Som en viktig del av dette løpet er selve analysen. Det er dessverre ikke alltid slik at det som får dårligst svar, er det viktigste å sette inn tiltak på. Dette krever både kunnskap og kompetanse å definere og selv har jeg fått meget stor respekt for fakta i så måte. Det som videre er avgjørende for suksess i denne sammenheng er selvfølgelig at tiltak iverksettes og at de følges. Om ledelsen har forankret også dette i strategien, ja da er det langt enklere å oppnå optimal kost/nytte effekt av målingene. Når jeg her sier forankret mener jeg at ledere skal måles på bl.a. evnen til å gjennomføre endringer og skape resultater på disse.
 
Derfor er det viktig å måle løpende, slik at endringsprosessene også blir logget og målt. Dette gjelder både internt og eksternt. Ofte kan en bedrifts suksess stoppe opp på en leders pult. Noe som kan skje både høyt oppe og langt nede i organisasjonen. I så måte kan det være et tegn på intern ”infeksjon” av den lite hyggelige bakterien, - manglende lyst på nye oppgaver!
 
Det hender dessverre at ledere og medarbeidere hører ”hva som sies”, men de forstår ikke ”hva som menes”. Derfor bør slike prosesser også sikres i de løpende målingene. Det handler om å gjøre om handlig til adferd. Dvs. forståelsen av hvorfor vi gjør som vi sier og viktigheten av alle ansattes maksimale vilje til gjennomføring. Altså motivasjon.
 
Og husk følgende:
Forskjellige beslutninger krever forskjellige målinger. Ikke ”putt alt i samme grøten”!
 
Mulige områder
La oss nevne noen mulige områder å måle:
·         Kundetilfredshet og lojalitet
·         Produktutvalg og kvalitet
·         Pris og verdi
·         Merke og branding
·         Omdømme og image
Det er viktig å forstå forskjellene på en ”tilfreds kunde” og en ”lojal kunde” når beslutninger skal fattes. Det er også helt avgjørende å forstå når du skal eller bør spørre om pris og når du ikke skal spørre om pris, men om en gitt verdi i stedet. Det er også viktig å være klar over om du spør om virksomheten, produktene eller medarbeiderne. Dvs formuleringene avgjør svaret, derfor bør det du spør om være forankret i forretningsplan og strategi. Om det er en merkevare med i bildet er dette enda viktigere, enn når det kun gjelder generelle produkter.
En av de store fordelene med å gjøre løpende målinger, er at det enkelt kan etableres indekser som det lett kan sammenlignes mellom. Her finnes det flere varianter og muligheter, men det er meget viktig at prosessene utvikles etter enkle metoder, slik at de ikke blir et hinder for kontinuiteten.
 
God kommunikasjon
Hvor langt du som bedriftsleder ønsker å gå i dine målinger, vil selvfølgelig kunne variere fra bedrift til bedrift og fra det faktiske behov virksomheten har. Dog er dette kun et spørsmål om god kommunikasjon. Ingen kunder blir lei en måling om de forstår hvorfor den kommer og at den er viktig for hans eget forhold til bedriften. Ja, ofte kan det jo være slik at kundene kan ha meget stor glede av å påvirke bedriftenes strategi og handlingsmønster. 
 
Hva er det vi måler når vi snakker om lojalitet?
Emosjonell og rasjonell motivasjon er to viktige faktorer som påvirker våre handlinger. Tenk deg hvordan disse to motivasjonene påvirker når du skal handle en ny mobiltelefon, fylle bensin eller kjøpe en forsikring. Fordelen med å måle over tid er at du kan se dette i sammenheng med egen økonomisk utvikling og resultat. Dette kan igjen gi langt bedre beslutningsverktøy for så vel bedriftens styre, som den daglige ledelse.
 
Analyser og rapporter
Dette drar oss over til analysene og rapportene. Disse må tilpasses de enkelte bedrifters og avdelingers behov. Dette betyr følgende: Det du har spurt om, det kan du analysere. Da er det igjen viktig å tenke på hva resultatene skal benyttes til. Hva er det viktig å spørre om? Det som er fint med dagens elektroniske løsninger er at forskjellige behov enkelt kan styres i en og samme undersøkelse slik at helheten ivaretas på en overordnet måte, selv om det også stilles spørsmål som ikke er aktuelle å besvare for alle inviterte respondenter.
 
Helheten
For at dine målinger skal bli mest mulig nyttige er det viktig å se helheten, i tillegg til lokale viktige forskjeller. Selv små og mellomstore bedrifter kan ha vel så stor nytte av denne typen målinger som de store merkevarebedriftene, som gjennomfører dette så ofte de må for å beholde sin posisjon i markedet. Det er jo nettopp dette, det handler om! 
 
The purpose of business is to create and keep a customer”.
 
Referanse til sitatet: 
Peter Ferdinand Drucker (November 19, 1909–November 11, 2005) was a writer, management consultant, and self-described “social ecologist.” Widely considered to be the father of “modern management,” his 39 books and countless scholarly and popular articles explored how humans are organized across all sectors of society—in business, government and the non-profit world. His writings have predicted many of the major developments of the late twentieth century, including privatization and decentralization; the rise of Japan to economic world power; the decisive importance of marketing; and the emergence of the information society with its necessity of lifelong learning. In 1959, Drucker coined the term “knowledge worker" and later in his life considered knowledge work productivity to be the next frontier of management.

( NB! utsagnet, Altfor mangetopp ledere svikter sine løfter, er basert på resultatet av mer enn 300 undersøkelser gjennomført de siste 10 årene)

Tekst: Ingar Næss, rådgiver, Maturus AS