Hvis man allikevel velger å spørre en person om å sitte i styret, velger vi ofte familien, regnskapsfører, advokaten eller en annen vi kjenner godt. En som kan holde kontroll på det vi driver med, stille på styremøtene og lese regnskapsrapporter, signere på årsregnskapet og ellers ikke foreta seg for mye. I henhold til aksjeloven trenger man bare en person i styret – ofte velger man seg selv, i noen tilfelle en man kjenner godt fra andre arenaer, uten å vurder personens kompetanse eller hvor dyktig vedkommende er i styresammenheng.

Vi ser noen ganger at man spør og velger personer til styret som har hatt suksess i andre virksomheter. Det kan selvfølgelig være fristende å ha noen med et kjent navn i styret. Men, eksemplene er mange på at suksess har kommet som resultat av mange gode kollegers innsats. Det er sjelden bare en persons innsats som ligger bak suksessen. En næringslivsleder som har lykkes i en virksomhet har gjerne flere personer med seg i et team. Sammen har de skapt suksess, og lederen får æren. For noen gjør dette at man blir etterspurt på styremarkedet. Da stiller man uten kollegaene som kanskje var gode støttespillere.  Som styreleder i din bedrift er kanskje rammene og arbeidsbetingelsene noe annet og resultatene blir ikke som forventet.

Altfor ofte ser vi at det er daglig leder som bestemmer hva styret skal sette på agendaen og behandle i styremøtene. Det er daglig leder som innkaller til styremøtene, forbereder styresakene og skriver protokollen. Da har daglig leder den hele og fulle kontrollen. Dette til tross for at daglig leder skal ha sitt fokus på å drifte virksomheten. Styret skal ha sitt fokus på å utvikle bedriften.

Jeg tror mange vil kjenne seg igjen i denne beskrivelsen. Det er sånn vi er lært opp til at styrearbeid skal være. Daglig leder legger premissene for arbeidet.

De fleste kurs og seminar som omhandler styrearbeid har kontrollaspektet og styrets ansvar som pensum. Det er viktige oppgaver og ansvar styret har, men det skaper liten eller ingen utvikling for bedriften å ha et styre med bare kontroll som arbeidsfokus. Vi må tenke nye tanker om innholdet i styrearbeid.

Eier du en liten eller mellomstor virksomhet som du mener har et større potensial enn den tar ut i dag, det kan være innen økonomisk utvikling, menneskelig utvikling eller kanskje et potensial for en dag å bli solgt - eller kanskje du planlegger å kjøpe opp en annen bedrift som en del av din plan?

Da bør du virkelig vurdere å ansette en ekstern styreleder - og kanskje et styremedlem i tillegg til deg selv. Det kan være en god investering å finne en dyktig styreleder.

En dyktig styreleder må ikke minst beherske evnen til å ta i bruk kunnskapen og formidle den til andre. Han/hun må ha evnen til å tenke fremtidsrettet og arbeide i team og utvikle gode relasjoner til bedriftens interessenter. Det hjelper lite å kunne mye om et fag hvis man ikke behersker å formidle kunnskapen til andre.

En dyktig styreleder skal hente det beste ut av seg selv og andre i styret. Selv i et lite styre, hvor det er en ekstern styreleder rekruttert av eieren – som samtidig er daglig leder – krever oppgaven ledelse. 

Er styret satt sammen av flere personer, har styrelederen en vesentlig oppgave å sette sammen et kompetent og riktig antall styre sammen med eieren. Oppgavene vil variere ut i fra hvor virksomheten befinner seg i sin utviklingsfase og livssyklus. Er oppgaven å strukturere virksomheten og styrearbeidet, vil fokus være på Basisoppgaver.  Er målet vekst, bør styret ha fokus på utviklingsoppgaver. Dersom bedriften har forretningsutvikling som mål, bør styrets oppgaver ligge på å klargjøre virksomheten for nye posisjoner.

Hva er en dyktig styreleder? Det er ikke lett å gi et enkelt svar.

Først og fremst må den som tar på seg en styrejobb ha tid til å gjøre jobben. Selv planlegger jeg 20 prosent årsverk på en styrejobb, dvs en dag per uke.  Erfaringsmessig ligger innsatsen høyere. Men, tid er en viktig ressursfaktor for en vellykket innsats som styreleder.  

Det andre er personens faglige bakgrunn og personlig profil. Det er en gammel oppfatning at jurister og økonomer skal egne seg bedre til å sitte i styrer enn andre. Det er en myte. Det kan selvfølgelig være jurister og økonomer som er dyktige styremedlemmer og styreledere. Da er det fordi personene har de riktige menneskelige ressursene for å være en dyktig styreleder.  Styrearbeid er menneskearbeid – enten styret er lite eller består av flere. At den faglige bakgrunnen må være god nok til å forstå oppgaven og ansvaret man har som styremedlem, er en selvfølge.

Hvis du går til det skrittet å rekruttere en ekstern styrekandidat til å hjelpe deg videre med virksomheten, kan du ha noen av disse retningslinjene i tankene;

• Velg en styreleder som nødvendigvis ikke har din bransjekunnskap - den har du og styrelederen bør ha noe annet
• Velg en du ikke kjenner for godt - venner kan du bruke på annen måte enn i styret
• Velg en som har tid og ressurser til å jobbe i styret - det er virkelig frustrerende å jobbe med et styre som ikke har tid
• Velg en som har forståelse for at styrearbeid er menneskearbeid – som kan få det beste ut av styret
• Velg en som kan utvikle styret og daglig leder som et felles ledelsesteam - som jobber sammen mot et felles mål for bedriften

Helst bør du utlyse styrejobben, men du kan også kontakte noen som kan hjelpe deg med å finne kandidater. Når du har funnet gode kandidater – inviter til et intervju hvor du i tillegg til å gi et helhetlig bilde av virksomheten, legger fram dine forventninger og spør hva styret kan gjøre for å skape økonomiske -, menneskelige - og forretningsmessige verdier for deg som eier.

Skal du i tillegg selv være daglig leder, er det noen flere punkter dere bør diskutere. Det noen spesielle utfordringer som bør diskuteres inngående i den organiseringen.

Den innledende jobben dere gjør med avstemming av forventninger, er en viktig del av styrearbeidet. Gjøres den jobben bra, er mulighetene for å lykkes så mye bedre.

Tekst: Tore Steinar Kristoffersen.