Etikk handler om mer enn lovens grenser
– Tenk deg en stor sirkel der ytterkanten markerer lovens grenser: Alt innenfor er lovlig, alt utenfor er ulovlig. Men det er fullt mulig å handle på måter som er juridisk lovlige, men etisk tvilsomme. Inne i den store sirkelen finnes en mindre sirkel – etikkens rom – som omfatter handlinger som ikke bare er lovlige, men også bygger tillit. Det er her vi finner den egentlige etiske praksisen i hverdagen: når vi pålegger oss selv krav som går utover det loven krever.
– Ta for eksempel utroskap. Det er ikke forbudt ved lov i Norge. Men om du sier til din partner: «Jeg skjønner ikke hvorfor du er sint – det er jo ikke forbudt», hjelper det lite å vise til lovverket. Du har like fullt brutt en tillit, og det er tillit som er kjernen i etikken.
– For å jobbe systematisk med etikk, må vi også skille mellom etikk og moral. Moral er noe man har – en samling oppfatninger om rett og galt. Etikk er derimot noe man gjør – en aktiv handling. Og moralsk overbevisning er ikke nødvendigvis god. I mange kriminelle miljøer finnes sterke moralske normer, som for eksempel forbudet mot å tyste til politiet. Selv om denne moralen holdes høyt blant dem som lever etter den, er den likevel uakseptabel sett med etisk blikk.
Etikk handler om begrunnelse – ikke om følelser eller tradisjoner
Ifølge Einar Øverenget har vi ikke full kontroll over våre egne holdninger, fordi de stort sett er formet gjennom sosialisering og automatiske handlinger. Men vi er ikke fullstendig styrt av dem – vi kan utfordre våre egne oppfatninger ved å kreve begrunnelser: Hvorfor mener vi at noe er rett eller galt? Kan det begrunnes på en saklig måte?
– Etikk handler nettopp om begrunnelse. Ved å teste våre oppfatninger mot saklige kriterier, kan vi avsløre hva som faktisk holder vann – og hva som bare er vanetenkning eller følelsesstyrte reaksjoner. Men det holder ikke bare å begrunne – begrunnelsene må også oppfylle visse krav til saklighet.
Øverenget peker på fire "røde flagg" – fire typer dårlige begrunnelser som i realiteten fritar oss for ansvar:
- Å vise til at noe er lovlig (men ikke nødvendigvis rettferdig).
- Å basere seg på følelser ("det føles riktig/galt").
- Å støtte seg på tradisjon ("vi har alltid gjort det sånn").
- Å følge flertallet ("alle andre gjør det").
– Å bedrive etikk handler derfor om evnen til å skille mellom relevante og irrelevante forskjeller. Like tilfeller skal behandles likt – forskjellsbehandling må kunne begrunnes med en saklig, relevant forskjell.
– Et eksempel er nedbemanning: Det kan ha alvorlige konsekvenser for enkeltpersoner, men det trenger ikke være umoralsk hvis beslutningen tas på en rettferdig og saklig måte – for eksempel ved å bruke ansiennitet som prinsipp. Bruk av "trynefaktor" eller personlige sympatier, derimot, er en følelsesstyrt og uakseptabel forskjellsbehandling.
Ledelse handler om å bruke skjønn – ikke magefølelse
– Lederen må først finne ut hvorfor en medarbeider ikke gjør jobben sin. Kanskje personen står midt i en personlig krise, som en skilsmisse, og da er det forståelig at prestasjonene påvirkes. Men spørsmålet blir: Hvor lenge skal dette få pågå? Her kommer likhetsprinsippet inn som et viktig vurderingsgrunnlag. Det kan finnes særlige grunner til å vise fleksibilitet, men lederen må bruke skjønn: Hvor lenge er det akseptabelt? Og kan man alltid akseptere avvik?
– I noen roller, som for eksempel innen kirurgi, hvor små feil kan få fatale konsekvenser, veier hensynet til ansvar og risiko enda tyngre. Mange slike dilemmaer krever at lederen velger mellom to alternativer, hvor begge har både positive og negative sider.
– Å "kjenne etter" er ingen god metode, advarer Øverenget. Da risikerer du å bli påvirket av irrelevante forhold, som hvem du liker best eller hvem du identifiserer deg med. I stedet må du bevisst anerkjenne at det er en vanskelig beslutning som må tas, sette alternativene opp mot hverandre, og begrunne valget saklig – uavhengig av følelser og personlige preferanser.
Et godt ytringsklima gjør ledere bedre
Øverenget understreker at det er avgjørende for ledere å omgi seg med mennesker som tør å utfordre dem.
– Det er ikke behagelig å ha folk rundt seg som stiller vanskelige spørsmål, men det er helt nødvendig. Vi foretrekker dem som bekrefter oss, men vi trenger dem som spør: Hvorfor gjør vi det slik? Kan du begrunne det på en saklig måte? Norske ledere må i større grad utvikle en profesjonalitet rundt dette – det spiller ingen rolle om det føles ubehagelig, det viktige er at det er nyttig.
Han viser til industrilegenden John D. Rockefeller, som en gang sa: «Jeg vil ikke bare ha ja-mennesker rundt meg, jeg vil ha mennesker som utfordrer meg og taler meg imot – selv om det skal koste dem jobben.» Problemet, bemerker Øverenget, var at svært få faktisk våget å si ham imot.
Dette handler om hvilket ytringsklima en leder skaper. Når uenighet blir møtt med latterliggjøring eller stempling, forsvinner dialogen – både i bedrifter og i samfunnsdebatter som klimakrisen. I stedet sitter man igjen med to trykkokere som ikke utveksler ideer. Det hemmer utvikling, innovasjon og etisk bevissthet.
Et eksempel på hvordan det ikke skal fungere, er Norsk Tipping, hvor en anonym varsler i ledergruppen påpekte kritikkverdige forhold. I stedet for å løse problemet, var første reaksjon å finne ut hvem som hadde lekket informasjonen.
– Folk som sier ifra risikerer å bli stemplet som illojale eller kranglete. I et dårlig ytringsklima straffes den som protesterer, i stedet for at man løser problemet. Varsling kan ha store karrieremessige kostnader, men vi er helt avhengige av folk som tør å si ifra.
Navigasjonshjulet – et verktøy for etiske beslutninger
Øverenget har, i samarbeid med tidligere kollega Øyvind Kvalnes, utviklet Navigasjonshjulet – et verktøy som hjelper ledere og beslutningstakere med å få klarhet i vanskelige valgsituasjoner. Hjulet trekker frem seks aspekter som bør vurderes før en beslutning tas:
– Først må man spørre: Hva sier loven? Er handlingen forbudt eller ikke? Deretter: Er beslutningen i tråd med virksomhetens verdier?
Han trekker frem eksempelet med Røde Kors og spilleautomatsaken – hvor inntektene, selv om de var lovlige, kunne komme i konflikt med organisasjonens humanitære verdigrunnlag.
– Et annet aspekt er personlig moral. Øverenget beskriver hvordan enkelte fastleger ønsket å reservere seg mot å henvise til abort. Selv om de anerkjente retten til selvbestemt abort, stod deres personlige moral i konflikt med praksisens krav – og kunne føre til at de måtte vurdere en annen yrkesvei.
Etikk krever mer enn lovlighet – det handler om rettferdighet
Det fjerde aspektet i navigasjonshjulet handler om omdømme: Hvordan vil beslutningen oppfattes? Øverenget peker på norsk hvalfangst som eksempel – selv om fangsten var lovlig og etisk forsvarlig i Norge, kunne den skade Norges omdømme internasjonalt.
De to siste aspektene er økonomi – lønner det seg? – og etikk: Kan beslutningen begrunnes på en saklig måte?
Øverenget understreker at etikk ikke handler om å være "snill" eller føle seg som et godt menneske. Snillhet er ikke et etisk begrep – rettferdighet er det.
– Jeg har jobbet en del med dommere, som kan idømme mennesker lange fengselsstraffer. Å fengsle noen er ikke en snill handling, men det kan være en rettferdig handling. Rettferdighet må alltid trumfe følelser. Den riktige beslutningen gir kanskje ikke en varm følelse – men det gjør den ikke mindre riktig, avslutter Øverenget.
Navigasjonshjulet – 6 spørsmål før du tar en beslutning
1. Loven:
– Er det forbudt eller lovlig?
2. Verdiene:
– Er det i samsvar med våre verdier?
3. Moralen:
– Er det i tråd med min egen moralske overbevisning?
4. Omdømmet:
– Hvordan vil dette påvirke vårt omdømme utad?
5. Økonomien:
– Er dette økonomisk bærekraftig?
6. Etikken:
– Kan beslutningen begrunnes på en saklig og rettferdig måte?
Slik tar du bedre beslutninger som leder
Etisk blindhet – at vi ikke ser de etiske sidene av en situasjon – kan være en stor fallgruve for ledere. Når tempoet er høyt og beslutninger må tas raskt, øker risikoen for feilvurderinger. En erfaren leder gav et godt råd:
«Hvis noen forsøker å presse deg på tid, er det ekstra viktig å ta deg tid.»
Unngå å fatte viktige beslutninger fredag ettermiddag – vent heller til mandag, når hodet er klart. Stress og tidspress gir ikke bedre, bare dårligere beslutninger.
Avklar hvem som eier dilemmaet.
Ledere begår ofte feilen å forsøke å løse andres personlige dilemmaer. Det er viktig å skille: Medarbeiderens dilemma må forbli medarbeiderens ansvar, med mindre det går ut over arbeidsmiljøet eller innebærer formelle brudd, som mobbing eller trakassering. At to ansatte ikke kommer overens, er i seg selv ikke en leders dilemma.
Bygg et ytringsklima som fremmer refleksjon.
Spør deg selv: Er arbeidsplassen din et sted hvor vanskelige spørsmål blir belønnet og anerkjent? Et godt ytringsklima gjør det lettere å få frem viktige perspektiver – og gir grunnlag for bedre beslutninger.
Bli bevisst egne skjevheter.
Gode beslutninger forutsetter at du er klar over hva – og hvem – som påvirker deg. Hvordan forsøker folk å overbevise deg? Apellerer de til følelsene dine? Manipulerer de?
Vi har alle mennesker vi liker bedre enn andre. Som leder må du være ekstra bevisst på denne faren. Still deg selv spørsmålet:
«Hvis det var en annen person i samme situasjon, ville jeg vurdert saken på samme måte?»
Refleksjon:
Hva slags leder er du når beslutningene er vanskelige?
Gode beslutninger krever mer enn magefølelse eller raske vurderinger. De krever selvinnsikt, evne til å stille kritiske spørsmål – og mot til å tåle ubehaget som kan oppstå underveis. Bruk disse spørsmålene som en hjelp til å skjerpe din egen etiske dømmekraft:
1. Hvilke faktorer påvirker meg mest når jeg tar en beslutning – saklige vurderinger eller personlige sympatier?
2. Har jeg et ytringsklima rundt meg der andre faktisk tør å utfordre mine valg og vurderinger?
3. Når jeg står overfor et dilemma: Evner jeg å skille klart mellom hva som er mitt ansvar – og hva som er medarbeiderens eget ansvar?
