De fleste tror de er bedre enn de faktisk er

De fleste ledere undervurderer hvor mye og hvorfor vi mister den naturlige nysgjerrighet og læringsevnen vi hadde som barn etter som vi vokser opp, forteller Johansen.

– Over 90 prosent har, ifølge studier vi viser til i boken, mistet denne evnen innen 30-årsalderen. De fleste ledere vi møter har problemer med å akseptere dette når vi dokumenterer fakta. Årsaken er den hierarkiske og kontrollerende kultur i skole og arbeidsliv som de fleste har vært en del av som dreper den naturlige nysgjerrighet og læring. Professor Skillman sine studier som vi omtaler i boken, der studerte flere tusen ledere fra ulike land, bekrefter at ledere ikke er nysgjerrige og ikke bevisst søker å forstå hva andre tenker for å se flere «sannheter», men ubevisst konkurrerer om status, være flinkest og om å ha de beste ideene. Konsekvensen blir fastlåst kommunikasjon, lav psykologisk trygghet, frykt for å dumme seg ut og dårligere resultater.

Den farlige misforståelsen om kurs og kunnskap

Løsningen på de nye utfordringer i dagens digitale tidsalder er ikke flere lederkurs eller andre kurs, understreker Johansen.

– Den store misforståelsen er å tro at løsningen er mer kunnskap i en tid der de fleste har mye kunnskap og vi kan søke om den kunnskap vi trenger når vi trenger den. Løsningen slik vi har erfart og studier bekrefter, er en kulturell transformasjon som utvikler en lærende kultur. Internasjonalt er Microsoft blitt en rollemodell på å ha utviklet seg fra en hierarkisk kontrollkultur til en agil læringskultur. Fra en kultur der det var forventet at lederne hadde svarene og skulle kontrollere medarbeidere til en kultur der arbeidere lærer kontinuerlig å lede seg selv og finne de svarene de trenger i hverdagen. 

Et godt norsk eksempel på en slik kulturell transformasjon er Würth. De startet transformasjonen i 2020 og opplever i 2025 at de fortsatt bare er i begynnelsen av en kontinuerlig læreprosess. Det finnes ingen quick fix for å bygge en agil læringskultur.

De viktigste betingelser for å utvikle og endre en kultur

Etter å ha studert internasjonal forskning på området, skrevet 14 fag bøker og mange års praktisk erfaring med å jobbe med noen av de fremste ledere i Norge og Norden slik som Svein Oftedal Würth, Anders Fjeld Kid og Anders Kjellèn i Sunkost har Johansen og hans kolleger erfart at det finnes noen grunnleggende betingelser som omteles i boken, som går igjen i de virksomheter som lykkes.

– Tre konkrete eksempler på slike betingelser er feedback, psykologisk trygghet og tilstedeværende kommunikasjon. 
Det meste kjente blant mange ledere i dag er betydningen av psykologisk trygghet. Det betyr at at medarbeidere må erfare at det ikke har negative konsekvenser og at de blir straffet når de gjør feil. Når du forlater komfortsonen og går inn i læringssonen vil du feile slik du ser barn gjør når de lærer å sykle eller lærer å gå. Den største forskjellen på en hierarkiske kontrollerende ledelseskultur og en coachende lederkultur som du finner i en læringskultur er nettopp synet på feil. I en læringskultur erkjenner man at mennesker er feilbarlig og gjør store og små feil hele tiden. Legger du lista og kravene høyt som du bør gjøre er konsekvensen at mennesker feiler, i forhold til kravet. Feil er ikke feil, men en mulighet for læring – hvis det er psykologisk trygghet og vi er åpen om feil vi gjør, og sammen lærer man av feil.

En annen viktig betingelse for læring er ærlig og direkte feedback

Skal du lære av feil må vi skape betingelser for å kommunisere åpent og ærlig om feil. Vi må søke og gi hverandre direkte og ærlig feedback, men det skjer ikke i en kultur som ikke har utviklet psykologisk trygghet, forklarer Johansen.

– Et godt eksempel på å sette feedback i system finner vi hos Würth. Der forventes det at alle ledere minst én gang i året setter seg foran teamet og ber om direkte og ærlig tilbakemelding. For å sikre åpenhet og brutal ærlighet, forlater lederen rommet mens teamet diskuterer fritt. Deretter gir en representant samlet feedback når lederen kommer inn igjen.

– Å be om og virkelig ta imot ærlig feedback på denne måten er et skoleeksempel på modig lederskap. Dette er bare ett av flere grep som viser hvordan ledere kan få feedback med direkte konsekvenser for seg selv. Når feedback kombineres med måling av teamkultur, skjer det noe kraftfullt: lederne lærer, og kulturen utvikler seg.

Det som måles blir gjort

Nøkkelen for å utvikle en kultur i en ønsket retning er å vie det vi ønsker oppmerksomhet, måle og kontrollere ifølge en av verdens ledene kulturforskere Edgar Schein. Skal vi utvikle en lærende kultur på vi måle læringskulturen i alle team og spesielt lederteamet på de ting som avgjør slik som psykologisk trygghet, tilstedeværende kommunikasjon, feedback etc. 

Bruker vi Würth igjen som eksempel så måler de systematisk hvordan medarbeiderne opplever læringskulturen på teamet de er en del av, forteller Johansen.

– De har utviklet noe de kaller en «Growth Indeks» (læringsindeks) som går fra – 100 til + 100. Fra 2020 til i dag har snittet løftet seg fra + 10 til nærmere + 60 i snitt for hele selskapet. De beste teamene scorer over + 75. Det sammenfaller med selskapets sterkeste økonomiske vekst noensinne i et fallende marked.

Styr på atferd og mål på resultat

De fleste virksomheter setter resultatmål og styrer på resultatoppnåelse. Utfordringen er at det ikke gir styring, men er som å se gjennom speilt når du kjører bil.  Det gir en illusjon av styring kontroll, men utvikler en reaktiv kultur. Skal du ha styring og være proaktiv må vi fokusere på den atferden og de aktiviteter som er kontrollerbare, sier Johansen.

– Paradokset er at de beste innen idretten ikke har fokus på resultater, men kun på den atferden og de prosesser som er kontrollerbare og fører til resultater. Vi kaller det å styre på atferd og mål på resultat. 

– Et godt eksempel er under pandemien da vi hadde en offentlig handlingsregel om å holde to meters avstand. Dette er et kontrollerbart mestringsmål som alle kan lære seg å mestre, og effekten og resultatet ble lav smitte. Til motsetning var regelen i Sverige «Hold avstand». Å holde avstand er ikke et spesifikt kontrollerbart mål og konsekvensen var høyere smittespredning.  

– I salg er et kontrollerbart atferdsmål f.eks. antall kvalifiserte telefon samtaler en selger tar pr. dag for å få et salgsmøte, mens antall salgsmøter og antall kontrakter er effekter.  Når et mål er kontrollerbar, oppleves stress som positivt, det gir energi og motivasjon.

Mot kan trenes – start med én setning

Mot er ikke medfødt, men noe som kan trenes, understreker Johansen.

– Start med en modig handling som er å søke direkte ærlig feedback fra teamet som for de fleste er utenfor komfortsonen og skaper frykt. Det oppleves ubehagelig for de fleste. Og krever mot. Sett deg foran teamet og si: «Jeg trenger hjelp for å bli en bedre leder.» Gå ut, la teamet enes om ærlig feedback slik vi var inne på tidligere. Små synlige handlinger, som å innrømme feil eller dele egne utfordringer, skaper rom for andres sårbarhet. Da begynner læringen.

Slik bruker dere boken

Boken fungerer best når den tas i bruk av hele organisasjonen, forklarer Johansen.

– Vi brukte flipped classroom i Würth. Alle leste et konkret avsnitt, skrev refleksjoner og møttes for å dele. Toppleder deltok også i digitale samlinger for å forankre innsikt før læringsarbeidet startet. Det ga felles språk, felles forståelse og felles trening.

Norske utfordringer: sykefravær, frykt og siloer

Modig ledelse har også vist seg nyttig i møte med norske utfordringer som sykefravær, forteller Johansen.

– I landets største barnehagekjede jobber vi nå med sykefravær. Først identifiserer vi enhetene som lykkes best. Deretter tydeliggjør vi variasjonen, beskriver beste praksis som kontrollerbar atferd og styrer på den. Vi må tørre å si at ikke alt sykefravær handler om sykdom. Arbeidsmiljø og demotivasjon spiller også inn og kan påvirkes av ledelse.

Ett råd til ledergrupper som står fast

Når ledergrupper står fast, anbefaler Johansen å hente inspirasjon fra de beste ledere.
– Snakk med dem som får det til. Jeg anbefaler alltid å ringe en leder dere vet er veldig god. De som har skoen på, vet hva som skal til, og de hjelper gjerne.

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:
Start med én modig setning: «Jeg trenger hjelp for å bli en bedre leder.» Be teamet om konkret tilbakemelding på én ting du kan gjøre annerledes, og følg opp igjen etter 90 dager.

Husk: Mot handler ikke om store ord, men små handlinger som skaper psykologisk trygghet og læringskultur over tid.

For ledergrupper:
Velg ett møte de neste ukene til å trene på ærlig feedback. La lederen gå ut av rommet, teamet diskuterer fritt, og én representant gir samlet tilbakemelding når lederen kommer inn igjen. Avtal deretter ett konkret atferdsmål dere følger opp på neste møte.

Bok fakta:

Tittel: Modig lederskap - seks konkrete betingelser for å utvikle en agil læringskultur
Utgivelsesår: 2024
Forlag: Hegnar media