Tid og feil fokus

Mangel på effekt i kommunikasjon handler heller ikke alltid om tid. Noen ledere bruker for lite, andre bruker mye, men uten ønsket resultat, forteller Kise.

– Mange bruker timer på å flikke på et budskap som gir mening for dem selv, men glemmer å spørre: Gir dette mening for dem jeg snakker til? Da hjelper det lite med fancy PowerPoint-presentasjoner eller en haug med e-poster. Tonefall, timing og kroppsspråk er minst like viktig som innholdet.

Kanalvalg i lederkommunikasjon

– Kommunikasjon er dessuten sjelden over når lederen selv føler seg ferdig. Den er først over når den andre faktisk har oppfattet budskapet, og det skal ofte mye mer til enn ledere tror.

– Forskning viser at misforståelser øker når det kommuniseres mest via e-post, og at misforståelsene heller ikke blir oppdaget fort nok. Vi overvurderer vår evne til å tolke skriftlige beskjeder. Samtidig får de fleste mange e-poster og meldinger i løpet av en dag, og skummer derfor gjennom lange tekster.

– Derfor må ledere alltid vurdere hvordan de kommuniserer. Hvis usikkerheten, tvetydigheten og emosjonene i budskapet er lave, kan skriftlig kommunikasjon fungere. Men ellers bør man snakke sammen.

Trygghet skapes gjennom valg av kanal

– Det er en stor feil å tro at kommunikasjon via skjerm er et fattigere medium. Tvert imot, det er mer avslørende. Det du mister i fysisk nærvær, må du ta igjen i tilstedeværelse. Dårlig lys, fraværende blikk og multitasking skaper avstand på sekunder. Vær tydelig, menneskelig og ekte. På skjerm er det bedre å være litt uperfekt enn polert. Det er da folk faktisk lytter.

– Dette henger tett sammen med psykologisk trygghet. God kommunikasjon handler i stor grad om det samme: å skape mening, invitere til deltakelse og respondere på en måte som bygger videre. Du må forklare hvorfor dere gjør det dere gjør, slik at det gir mening for dem du snakker til. Du må åpne for innspill og sørge for at det finnes trygge rom der folk tør å stille spørsmål. Og du må respondere produktivt – vise at du har lyttet, og uttrykke takknemlighet, også når du møtes med kritikk. Hvis ikke, flytter samtalen seg. Og det som ikke blir sagt til deg, blir sagt et annet sted.

– Dette er også kjernen i mangfoldsledelse. Det handler ikke bare om hvem som er til stede, men om hvem som faktisk blir hørt. Det krever bevissthet om egne blinde flekker, evne til å stå i uenighet og trygghet nok til å invitere inn perspektiver du ikke nødvendigvis deler, eller fullt ut forstår.

Trivsel og trygghet er prestasjonsdrivere

Ifølge Hedda Kise handler ikke trygghet om fravær av krav, men fravær av frykt.

– Det betyr at du ikke skal være redd for at det du sier, gjør, eller den du er, kan bli brukt mot deg. Når mennesker føler seg trygge nok til å stille spørsmål, si ifra, gjøre feil og tenke høyt, bruker de mer kapasitet på oppgaven, og mindre på å beskytte seg selv.

– Forskningen er tydelig: Når tryggheten øker, øker også læring, kvalitet og tempo. Trivsel og trygghet er ikke myke verdier, men en forutsetning for bærekraftige prestasjoner over tid.

Der det er trygt å gjøre feil, presterer team best

– Googles omfattende studie av 37 000 ansatte i 180 team viste at de best presterende teamene hadde én ting til felles: høy grad av psykologisk trygghet. Det var grunnmuren for at andre faktorer som tydelige mål, klare roller og pålitelighet faktisk skulle fungere.

– Funnene støttes også av forskningen til Amy Edmondson. Da hun studerte kirurgiske team, oppdaget hun at de beste ikke var de som gjorde færrest feil, men de som rapporterte flest. Det gjorde at teamet kunne lære raskere og justere underveis.

– Det avgjørende er ikke å gjøre det behagelig, men å gjøre det trygt nok til å være ærlig. Når mennesker tør å si ifra, stille spørsmål og dele usikkerhet, flyttes teamet fra forsvar til læring, og det er der prestasjon faktisk utvikles.

Vanlige kommunikasjonsfeil hos ledere som ønsker engasjement

Kise sier at den største feilen mange ledere gjør, er at de ikke innser at de kommuniserer hele tiden.

– Forskning viser at ledere bruker mellom 60 og 80 prosent av tiden sin på kommunikasjon. Alt de gjør, blir tolket som et budskap. En leder som haster forbi medarbeiderne og lukker døra, «sier» noe – akkurat som en leder som hilser og småprater. Det som gjør det mer komplisert, er at det medarbeiderne oppfatter at du sier, kan variere. Det avhenger av tidligere erfaringer, ikke bare med deg som leder, men med mennesker generelt.

– Kommunikasjon som skaper engasjement handler om å se, høre og anerkjenne medarbeiderne, og å gjøre budskapet meningsfylt for dem – fra første sekund. Tidsvinduet for å fange oppmerksomhet blir stadig kortere i en verden full av inntrykk.

Små språkjusteringer som endrer alt

Kise viser til en annen klassisk feil: ubevisst språkbruk. Ord som lukker rommet for dialog, selv om intensjonen er god.

– Ord former virkelighet. Små språkjusteringer kan skape store endringer i trygghet og engasjement. I stedet for å peke på feil, spør: Hva skal til for at dette kan fungere? Hvis du sier «Det var en stor feil», lukker du samtalen. Hvis du sier «Det var et viktig læringspunkt», åpner du den. Forskjellen på “Hvorfor gjorde du det?” og “Hva kan vi lære av dette?” er forskjellen på forsvar og refleksjon.

– Språk som bygger engasjement, er inviterende, nysgjerrig og konkret. Språk som bryter det ned, er vagt og ladet med skyld, ofte uten at vi merker det selv.

Hemmeligheten bak historiefortelling som faktisk påvirker

Kise presiserer at god historiefortelling ikke handler om å imponere, men om å inkludere. Det handler om å holde på folks oppmerksomhet ved å gjøre dem til heltene, ikke deg selv.

– Hele historien må bygges rundt det du vet vil interessere den du snakker til. Folk gjennomskuer raskt hvis du prøver å skryte av deg selv, uansett hvor elegant du pakker det inn. Når du vil påvirke, må du aktivere lytteren i historien. Vi husker fakta bedre når de er pakket inn i følelser. En god historie har en hovedperson, en utfordring, en reise, og gjerne en uventet vri. Den viser sårbarhet, speiler virkelige utfordringer og gir håp, uten å moralisere.

– Et dramaturgisk grep mange glemmer, er å se på sitt eget «manus». Ofte er det du har tenkt å si på slutten, det du burde starte med. Et tydelig anslag fanger oppmerksomheten og gjør at folk får lyst til å høre mer.

Og ja – man kan trigge en indre motivasjon

– Det å få en hjerneskade som nybakt firebarnsmor og måtte trene opp språk, konsentrasjon og kognisjon lærte meg mye om endring og mental styrke, og jeg fikk et nytt syn på viktigheten av god ledelse. Etter at jeg hadde vært igjennom flere hjernesvulstoperasjoner og vært på sykehus og rehabiliteringssentre i over ett år, skrev en sykehuslege i min journal at jeg aldri ville komme tilbake i jobb. Det var ikke særlig motiverende. 

– Jeg fikk også beskjed av ergoterapeuten at jeg måtte akseptere at jeg ikke klarte så mye som før og at jeg måtte ta ansvar for å fortelle andre at de måtte ta hensyn til meg. Først da ville jeg få det bedre, mente hun. Jeg skjønte at det ikke var noen god løsning for meg personlig eller min familie, så jeg måtte finne min egen vei og hjelpe hjernen min til å takle det mentale. Jeg måtte lede meg selv.

– Forskning har vist at enkeltmennesker faktisk kan endre hvordan hjernen reagerer. Hvis du strekker armene i været og sier høyt «Yes! Jeg er så god!» med energi og smil, vil hjernen din reagere på samme måte som om du virkelig opplevde suksess. Dette kalles en glede–suksess–glede-sirkel. Glede øker sjansen for suksess, som igjen skaper glede – og slik fortsetter det. Ledere kan bruke dette både for seg selv og i teamet ved å forsterke det som fungerer. Det endrer kulturen, avslutter Kise.

To enkle grep ledere kan ta i morgen

Dette må du forstå som leder

Lederkommunikasjon handler ikke om å være tydelig for deg selv, men om å skape forståelse, trygghet og læring hos andre. Språk, tonefall og respons avgjør om mennesker bruker kapasiteten sin på oppgaven, eller på å beskytte seg. Når trygghet er til stede, øker læring, kvalitet og tempo. Når den mangler, stopper både prestasjon og endringskraft, ofte uten at lederen merker det før konsekvensene kommer.

Når kommunikasjon avgjør mer enn strategi