Når du blir leder, endrer maktbalansen seg. Du får mer makt, og folk rundt deg begynner å oppføre seg annerledes på grunn av din autoritet. Her kan du lese om fem feller du kan falle i når du får makt, og få råd om hvordan du unngår dem. Når du blir oppfattet som en autoritet, risikerer du å falle i fellen med å gi råd, ha alle svarene og være overdrevent hjelpsom.

Når vi starter i en ny jobb, opplever vi høy psykologisk trygghet. Men ny forskning viser at den psykologiske tryggheten avtar forholdsvis raskt.  Nyansatte ankommer med en høyere grad av psykologisk trygghet, sammenlignet med deres mer erfarne kolleger. Det kan ta 20 år eller mer for ansatte å komme tilbake til det nivået av psykologisk trygghet de hadde da de startet.

Hvert år trer tusenvis av ledere inn i nye lederstillinger. Hva de gjør i de første månedene i jobben kan avgjøre om de lykkes eller mislykkes. Overgangen er avgjørende, delvis fordi alle forventer endring. Men dette er også sårbare perioder for nye ledere uten etablerte jobbrelasjoner og detaljert kunnskap om rollen. De som ikke bruker tiden godt i overgangsfasen vil møte mye motgang. Her er sju vanlige feller:

Mange ledere klatrer videre i karrieren, selv om de ikke lykkes i sine nåværende roller. Dette fenomenet, kjent som "upward failure," kan spores tilbake til feil og mangler i måten vi håndterer lederskifter. Spørsmålet vi bør stille oss er: Hvordan kan vi hindre at ledere mislykkes i nye roller? Vi har ofte en tendens til å fokusere på "den heroiske lederen" – forestillingen om at den rette lederen kan løse alle problemer på egen hånd med sine ferdigheter og sitt talent. Denne tankegangen er risikabel og kan føre til feilansettelser. 

Turen=rekrutteringsprosessen delt opp i utvelgelsen, oppsigelsesprosessen, forberedelsene og oppstarten/innfasingen= lederskifte. Utdrag av potensielle utfordringer(snubletråder) for nye ledere: Tidligere leder blir ens nye leder Ny leder ikke klarer å håndtere forbigåtte Nærmeste leder slutter før eller rett etter din oppstart Avtroppende leder fortsetter i organisasjonen Underordnede deltar i hele eller deler av utvelgelsesprosessen Avtroppende leder har tatt eller tar uønskede og kontroversielle beslutninger Tidligere leder fortsetter i enheten og som deltager i ledergruppen

Undersøkelser viser at nesten ingen nye ledere opplever støtte fra sin nye arbeidsgiver i overgangs- og oppstartsfasen.  Mitt enkle, men likevel krevende råd til dere som ønsker å få orden på hvordan dere ivaretar nye ledere i hele lederskiftet, er å (tørre å) samle et knippe av de nye lederne og spørre dem ett spørsmål.

Overgangen fra rollen som førstelinjeleder til det å bli mellomleder er for mange en uventet krevende prosess. Spørsmålet er hvorfor det?

Det å være ny som toppleder handler om å gå fra en kontekst og over i en annen kontekst. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppleder slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

I et oppslag i Ukeavisen Ledelse kunne vi lese om svært manglende oppfølging og støtte for nye ledere uansett nivå. Responsen på oppslaget må sies å være det samme:  mangelfull. I oppslaget kunne vi lese at nye ledere savnet informasjon, oppfølging og støtte fra både organisasjon, HR, nærmeste leder og rekrutteringsfirmaene. De ble rett og slett overlatt til seg selv. Der en rekke tidligere undersøkelser viser at ledere  ikke  har fått eller tilegnet seg den verktøykassen de trenger for å kunne etablere seg og få forfeste i ny rolle og ny kontekst. I motsetning til andre undersøkelser sier denne at 6 av 10 ledere « følte seg klar når de startet i stillingen» . Undersøkelsen sier ingenting om hva de mente med at de var  «klar ». Det ble heller ikke spurt om hvordan de opplevde de 3-6 første månedene, og om de i motsetning til virksomhetene evaluerte seg selv etter for eksempel prøveperioden.

Jeg har spurt mange som jobber med HR dette spørsmålet og ingen har i min verden klart å svare på spørsmålet. Så hva handler onboarding eller innfasing av nye ledere egentlig om da?

Mye av forskningen knyttet til nyansatte handler om forventninger . Om det å skape forventninger og om det å innfri forventninger. Der forventninger som (forhåpentligvis) kjent er kjernen i den «psykologiske kontrakten». Forskningen knyttet til dette med «nyansattopplevelsen» handler imidlertid (dessverre) alt for ofte om forventningsbrudd. Om at skapte forventninger ikke innfris eller brytes.

Å bli leder for en stor organisasjon for første gang er en utfordrende overgang. Reisen mot toppen forbereder som oftest en fersk CEO på de viktigste interne lederoppgavene (sette sammen og lede ledergrupper, følge med på fremdriften og utarbeide visjoner og strategier), men mange toppledere har langt mindre erfaring med å håndtere mediene, delta i bransjeforum, føre dialog med myndighetene og samarbeide med andre viktige interessenter utenfor selskapet. De vekslende kravene kan virke isolerende, og behovet for å finne en balanse mellom de to verdenene kan synes overveldende. Ferske CEO-er kan risikere gå rett i noen klassiske feller, som til syvende og sist undergraver effektiviteten og i verste fall setter organisasjonen i fare.