Hva skjer når medarbeiderne slutter å utfordre deg, selv når de ser risiko du ikke ser? Stillhet kan se ut som enighet, men kan også være et tegn på at terskelen for å si fra er blitt for høy. I denne saken ser vi på hvorfor medarbeidere holder tilbake, hvordan lederens reaksjoner påvirker ytringsklimaet, og hva du kan gjøre for å få frem det som faktisk bør sies.

Endringer, omstillinger og høyt tempo trenger ikke være farlig for en organisasjon. Det som skaper de største utfordringene er når medarbeidere mister tryggheten. Da øker behovet for kontroll, samarbeidet svekkes og læringen stopper opp. Derfor er trygghet blitt en av lederens viktigste oppgaver.

Når medarbeidere blir stille, kampklare eller stadig søker bekreftelse, tolker mange ledere det som personlighet, holdninger eller manglende modenhet. Det er ofte feil. I realiteten er dette tidlige varselsignaler om psykologisk utrygghet, og om rammer, forventninger og samspill som ikke oppleves trygge nok til å bidra åpent. I denne saken får du innsikt i seks typiske defensive atferdsmønstre i arbeidslivet, hvordan de kommer til uttrykk, og hva du som leder konkret kan gjøre for å styrke psykologisk trygghet før samarbeid, prestasjon og tillit brytes ned.

Vi snakker stadig om psykologisk trygghet og hvor avgjørende det er for at team skal prestere på sitt beste. Det har blitt et buzzord som nærmest automatisk skrives inn i teamkontrakter – en ren selvfølge. Men er teamet ditt egentlig psykologisk trygt, eller sier vi det bare fordi vi føler vi bør? Forstår vi virkelig hva psykologisk trygghet innebærer i praksis? Og ikke minst av alt – hvordan kan vi faktisk vite om teamet vårt virkelig er trygt?

Når vi starter i en ny jobb, opplever vi høy psykologisk trygghet. Men ny forskning viser at den psykologiske tryggheten avtar forholdsvis raskt.  Nyansatte ankommer med en høyere grad av psykologisk trygghet, sammenlignet med deres mer erfarne kolleger. Det kan ta 20 år eller mer for ansatte å komme tilbake til det nivået av psykologisk trygghet de hadde da de startet.

I dag skal alt være evidensbasert. Det tilbys kurs og programmer i evidensbasert ledelse, evidensbasert HR, evidensbasert hypnose, mv. Men hva er egentlig evidens?  Ved flere anledninger tok topplederen til orde for et inkluderende og tillitsbasert lederskap. Realiteten var i praksis eksklusjon, og en fryktbasert kultur.

I et suksessfullt lederskap får man til ting sammen. Man er opptatt av felles læring og utvikling der alle er en del av å bidra i lederutviklingen. For å skape dette samholdet, kreves et lederskap der alle føler at de står på en grunnmur av trygghet, trivsel og tillit. En viktig lederoppgave er å få folk til å bli flinke til  å dele, lære og utvikle seg sammen. 

Når det kommer til trygghet og tillit, er dette noe som i stor grad påvirker arbeidslivskvaliteten til både ledere og medarbeidere. Psykoterapeut Glenn Rolfsen mener at en del av nøkkelen for å oppnå mer tillit, er at du som leder er autentisk og mer opptatt av å gi tillit enn å få tillit. Det høres kanskje enkelt ut, men hvordan gjør man det i praksis? Rolfsen forteller at det særlig nå i disse tider hvor et virus totalt har forandret vårt samfunn og vårt arbeidsliv for en lang periode for flere, også vil være muligheter og fallgruver for oss som ledere eller ansatte, spesielt når det gjelder tillit og trygghet, eller mistillit og utrygghet. Hvis flere ikke har tillit til hverandre, vil ofte organisasjonen prøve å få kontroll på medarbeidere og oppgavene som gjøres, og medarbeiderne vil prøve å få kontroll over hva ledelsen gjør eller tenker at de kommer til å gjøre. Mistillit skaper ofte kontrollerende adferd, som igjen kan skape konflikter og misforståelser.

  Team skaper ikke automatisk bedre resultater. Effekten avgjøres av hvordan menneskene i teamet samarbeider, håndterer forskjeller og bygger tillit over tid. Skal du lykkes med teamarbeid, starter jobben lenge før teamet settes sammen, med tydelige roller, riktige mennesker og en kultur der folk tør å være seg selv. Team med høy psykologisk trygghet skaper et miljø der medlemmene føler seg komfortable med å uttrykke ideer og meninger, som til slutt driver innovasjon og produktivitet fremover.

Verdifull erfaring, innsikt og ekspertise finnes allerede i de fleste virksomheter. Likevel forblir mye av den usynlig, utilgjengelig eller låst hos enkeltpersoner. Resultatet er dårligere beslutninger, tregere læring og tapte muligheter. Her får du innsikt i hvorfor kunnskapsdeling er et av de mest undervurderte konkurransefortrinnene, og hvordan ledere kan få team til å bruke hverandres kompetanse langt mer effektivt. Verdifull kompetanse går tapt hver dag fordi ledere ikke vet hva folk faktisk kan

Manglende positivt ytringsklima kan føre til en overfladisk konsensus, der det kan se ut som om alle er enige – mens uenighetene og problemene koker under overflaten. Et positivt ytringsklima kan bidra til produktiv intern kommunikasjon og dermed forhindre lite hyggelige varslingsprosesser. Organisasjonsforskning viser at høy grad av positivt ytringsklima kan bidra til bedre prestasjoner hos medarbeidere, mer kreativitet, bedre serviceinnstilling overfor kunder samt en høyere aksept av endringsprosesser.

Siden vi alle har ulike personligheter, er ledere nødt til å lære å kjenne behovet til hver og en av medarbeiderne sine. Hvis du som leder ønsker å få ut potensialet til alle du jobber med, bør du evne å tilpasse kommunikasjonsformen din til den enkelte.