Når krisen rammer, er det ikke prosedyrene alene som redder deg – det er samspillet i teamet. Professor Endre Sjøvold deler seks nøkkelområder du må ha på plass for å gjøre ledergruppen til en slagkraftig krisestab. Her får du innsikt i hvordan tillit, interaksjon og mentale modeller avgjør om dere handler raskt og riktig – eller havner i stillstand. Det er ikke hvem du er som skaper effektive team, men hva du gjør

Å håndtere kriser i en organisasjon og i et team er krevende for enhver leder. Ignorering av problemer kan få kriser til å vokse seg større og dermed ut av proposisjoner. Utfallet av krisen er avhengig av ressursene du som leder velger å benytte. Spesielt må en være på vakt på at situasjoner kan gå fra å handle om sak til å handle om person.

Tydelighet, ro og handlekraft er avgjørende i kriser. Da terroren rammet 11. september, fikk Peter Warren ansvaret for å styre et helt finansmiljø gjennom kaoset. I denne sterke fortellingen deler han konkrete prinsipper for kriseledelse – og viser hvordan du som leder kan skape trygghet, ta kontroll og minimere skade når usikkerheten er total. I kaos vinner ikke den som vet mest – men den som tenker klart og handler tydelig

En krise viser lederes sanne karakter. Nå har de muligheten til å vise medfølelse, integritet og mot. En krise krever at alle gjør sitt beste og leder med eksempel. Noe av det viktigste du kan gjøre som leder er å forholde deg til realitetene og handle ut fra det.

Å formidle et krevende budskap kan være både ubehagelig og skremmende. Da er det fort gjort å ville utsette det hele og bare gjemme seg bort på kontoret – noe som gjør alt vondt verre. Hvordan kan mellomledere lykkes med å formidle et budskap i en utfordrende tid? Bruk gjentagelse – gjenta hovedbudskapet ditt og be om tilbakemelding og spørsmål. Dette gir deg mulighet til å utdype, endre på formuleringer, og forsikre deg om at det ikke har oppstått misforståelser og feiltolkninger.

En krise kan ramme oss alle. Hva gjør du som leder når dette gjelder en av dine ansatte? Hvordan håndterer du krisen – og hvordan tar du best mulig vare på den ansatte og bedriften? Når uventede hendelser skjer, krever det ekstra innsats og fokus av de involverte. Spesielt gjelder dette i krisesituasjoner. Ofte tenker vi på kriser i bedriftssammenheng som store hendelser som påvirker hele bedriften. Men det kan like gjerne være noe som rammer bare én ansatt. Trygve Ebbesvik har i snart 20 år jobbet med arbeidsmiljø, utvikling av personalledere og krisehåndtering. Han ser at det kan være ekstra utfordrende å håndtere kriser som ikke krever et felles løft som bedrift – altså kriser som bare rammer enkeltpersoner. En leder uten erfaring har lett for å overlate den kriserammede for tidlig til seg selv, lenge før han eller hun har funnet sin løsning på krisen.

Hvordan kriser kan unngås, hvilke konsekvenser kriser kan medføre, og hvor godt forberedt organisasjonen er til å håndtere dem, er viktige spørsmål å svare på. For å svare på disse spørsmålene er det en fordel å ha en god oversikt over organisasjonens strategiske krisearbeid. Dette kan være utfordrende ettersom flere tema griper inn i det strategiske krisearbeidet. Denne artikkelen presenterer en modell som kan bidra til en oversikt over organisasjonens strategiske krisearbeid. Modellen illustreres som en radar, som inneholder sentrale deler i et helhetlig og systematisk krisearbeid.

Når ledere nå må gå fra "hverdagsledelse" til kriseledelse, så er spørsmålet hva som er/blir forskjellen og hvordan utøve god og effektiv kriseledelse i praksis? Mitt hovedanliggende med denne artikkelen er å reflektere over hvordan lederskapet til den enkelte leder vi bli satt under press og hvilke faktorer som er avgjørende for at en kan utøve god og effektiv kriseledelse.

Det er vanskelig å planlegge for slike kriser som vi nå opplever i forbindelse med koronaviruset. Men det fins noen ledetråder for hvordan man bør jobbe med kommunikasjon når krisen rammer. Sist gang verden ble satt på hodet på samme måte som vi opplever nå med koronakrisen, var under finanskrisen i 2008. Jeg jobbet som kommunikasjonsdirektør i Norges Bank og det var en seig og lang krise som utviklet seg over tid og som krevde svært mye av regjering, sentralbank og nordmenn generelt.

Etter noe over 35 år med utøvelse av praktisk lederskap, ledelse og administrasjon i fred, krise og krigslignende forhold har jeg gjort meg noen refleksjoner rundt toppledere og kriseledelse.  

Det er mange ulike delroller bakt inn i lederrollen. Rollen som kriseleder er trolig den viktigste og underlig nok den ledere er aller minst trent for.

Når krisene treffer er det det sjelden at deres karakter, innhold, start, utvikling og slutt er som forventet. Er det mulig å forberede seg på slike typer og former for usikkerhet og ubehageligheter? Kriseledelse handler ikke bare om ekstern omdømmekommunikasjon, slik en rekke aktører forsøker å fremstille det som.