Å permittere ansatte er sannsynligvis noe av det vanskeligste du må gjøre i din rolle som leder. Og når ting går galt, kan konsekvensene være store. Hva er viktig å tenke på når det gjelder permitteringer og oppsigelser?

Når en bedrift må gjennom en nødvendig nedbemanningsprosess, er det mange spørsmål som melder seg. Hvis du vil unngå de store konfliktene, er det svært viktig at du trygger og informerer de ansatte og sørger for en ryddig prosess og saksbehandling underveis. Det vil ikke alltid være mulig å gi alle svar med en gang. Å få de ansatte til å forstå dette er av og til en utfordring.

Sigurd Granmark mener at de fleste tror de driver med endringsledelse, mens de egentlig holder på med forandringsledelse. Hva er forskjellen på dette, og hva bør du som leder gjøre for å sikre at du endrer, aller helst utvikler og ikke bare forandrer? Granmark forklarer at svært mange ledergrupper hevder at de sliter med ansatte som ikke er endringsvillig, og de ønsker at de ansatte skal ta mer ansvar i jobbene sine. Dette skyldes imidlertid lederskapet og selskapet sin kultur. Hundre prosent av endringsprosjekter som mislykkes, er ledelsens skyld. Enten som en konsekvens av hva tidligere ledere har gjort, hva eksisterende ledere gjør eller som en kombinasjon av begge. Ledere ansetter, avvikler, utvikler, tillater og bygger kulturen i selskapet. Bevisst eller ubevisst, men altfor ofte det siste. I denne artikkelen forklarer han hvordan du unngår fallgruvene og oppnår ekte endringsledelse. Mennesker må møtes for å gjøre hverandre bedre, ikke for å imponere. 

Bik Bok, Din Sko, Steen og Strøm og Gresvig – disse selskapene har alle fått hjelp av en leder som engasjerer seg i snuoperasjoner på alle nivåer. Her gir Marianne Bjarstad sine råd for å snu en skute som trenger ny kurs. Investerer man tid og energi i involvering av ansatte i strategifasen, får man igjen for det i gjennomføringsfasen. Tre typer snuoperasjoner – Jeg vil dele inn snuoperasjoner i tre kategorier hvor alle virksomheter er, eller bør være, innom alle tre i løpet av sitt livsløp. 1: «Fix the core»: Operasjonelle endringer, omprioriteringer og ressursforsterkninger. 2: «Turn Around»: Reposisjonering, strategiske grep, og betydelig ressursforstrekninger. 3: «Start Up»: Som 2, men her behøves «ressursforsterking» i form av betydelige materielle og immaterielle investeringer, og ikke bare driftsmidler og ny kompetanse. Her behøver virksomheten gjerne ny visjon, misjon og verdier.

Når et selskap leverer negative resultater over tid, eller hvis gjelden blir vanskelig å betjene, er det ofte to alternativer: konkurs eller snuoperasjon. Kjersti Hobøl fikk jobben med å redde Princess og Kid Interiør – her forteller hun hvordan hun klarte det. – Den første snuoperasjonen jeg gikk inn i som toppsjef, var den familieeide Princess-gruppen, hvor jeg jobbet i fra 1999 til 2001. Etter at hovedgründeren døde i 1998, solgte familien seg ut. Jeg hadde vært der i 14 dager og skulle egentlig være konsern-controller. Så forsvant alle – hele ledelsen. Det var mange følelser og bånd i en familieeid bedrift, så de valgte å forlate selskapet. Fra én dag til den neste ble jeg sittende med ansvaret. Det var mye å ta tak i! Men det er den beste læreperioden jeg noen sinne har hatt i mitt liv. Det hjelper ikke hva du har lest deg opp på, når du står midt opp i det og du må permittere, si opp og nedskalere. Det er fort gjort å grave seg ned i strategi, omprofilere og bytte logo, når det som kreves er raske handlinger! 

Måten nedbemanning gjennomføres på er like viktig som den rettslige saksbehandlingen. Derfor er god planlegging, samhandling og ledelse sentralt når man jobber med nedbemanning. ​ Kultur og omdømme settes kraftig på prøve i en tid med kostnadskutt og nedbemanning. Det bør likevel være en klar målsetting at alle medarbeidere som direkte berøres av nedbemanningen, skal behandles med samme verdighet og profesjonalitet som gjøres i alle andre sammenhenger mellom medarbeidere og virksomheten.

Når det uventede eller uønskede skjer, er det viktig å ha klare rammer og prosesser for hvordan man skal manøvrere i ukjent farvann. Her har vi samlet åtte råd om hva du skal gjøre når organisasjonen enten må nedbemanne på grunn av forhold i virksomheten eller hos en enkelt medarbeider eller leder.

Permittering av ansatte - hvilke regler gjelder? Har du lurt på når du som arbeidsgiver kan benytte permittering og hvordan du går frem dersom du ønsker å permittere en eller flere arbeidstakere?

Kurset omhandler reglene om oppsigelse og avskjed for arbeidsgivere og arbeidstakere som fullt ut omfattes av arbeidsmiljølovens regler om opphør av arbeidsforhold.

Ledere som vil bygge endringsorienterte kulturer, må først rette søkelyset mot angstreduksjon og læringsprosesser. Konsekvensen av globalisering, ny teknologi og hurtig skiftende etterspørselsmønstre er økende endringstakt, turbulens og omveltninger. Oppmerksomhet mot  endringsorientert  organisasjonskultur har erstattet gamle dagers fokus på såkalt turnaround, som i hovedsak omfattet endringer av mer strukturell karakter. Selv slet jeg blant annet med ansvarsfrykt, konflikt- og konfrontasjonsangst, flyskrekk samt sterk redsel for å snakke i forsamling. Dette medførte minimal mulighet eller lyst til å skape forandring i eget liv, som igjen ble overført til kraftig endringsmotstand i den daværende jobben min  

Kurset omhandler reglene om oppsigelse og avskjed for arbeidsgivere og arbeidstakere som fullt ut omfattes av arbeidsmiljølovens regler om opphør av arbeidsforhold.

Endringsprosesser kan være svært komplekse og vanskelige å komme gjennom for både ledere og medarbeidere. Med god kommunikasjon og dialog kan prosessene oppleves mindre smertefulle. En av dem som har vært gjennom mange endringsprosesser og vet hvor skoen trykker er Bjørnar Engebretsen som i april 2018 tok over som teknisk direktør i Get. Før det ledet han en rekke endringsprosesser i dataselskapet Evry, som er et av Norges og Nordens største IT-selskap. Som teknisk direktør i Get er han igjen inne i omfattende endringsprosesser. Telia kjøpte opp hele Tv- og kabelselskapet Get for 21 milliarder. Det er en av de aller største transaksjonene i norsk telekomhistorie. Engebretsen forteller at endringsprosesser kan være svært sammensatt og inneholder både harde og lyse sider. Ved god dialog mellom ledelsen og medarbeiderne, kan man unngå mange problemer. -  Ved å være bevisst på prosessen og skape forståelse for hvorfor endringene er nødvendige, hvorfor man endrer, hvor man skal og hva som er målet, så vil det gå bedre. Det handler mye om god kommunikasjon. Det er enklest å lykkes når medarbeiderne er med i prosessen og bidrar til å finne fram til gode løsninger.  Det er et mønster vi ser at nye og relativt ferske arbeidstakere har lettere for å tilpasse seg endringer enn de som har hatt samme jobben i lang tid. Samtidig må vi repetere og repetere veldig ofte hvor man skal, hva som er målet og hva man må gjøre for å komme dit og vi må gi hyppige tilbakemeldinger underveis.