Spørsmålet er hvordan ledere takler slike unntakstilstander dersom denne situasjonen fortsetter i flere måneder, med kritisk lav omsetning og konkursfare i privat sektor, og en offentlig sektor hvor presset kan øke voldsomt innenfor helse og omsorg, NAV og en rekke andre funksjoner i stat og kommuner.

Den gammeldagse troen på den sterke og effektive sjefen som viser handlekraft og vet best, får dessverre lett grobunn når frykt og frustrasjon preger virksomheten. Mange fristes til å gå fra å lede og involvere medarbeiderne, til å prioritere styring og kontroll når faren for dårlige resultater øker. Topp-down-lederskap og direktiver erstatter dialog og involvering . «Nå brenner det, så jeg må ta styring og gi tydelig beskjed til alle om hva de skal gjøre!» Ansvaret skyves fra medarbeideren som er nærmest oppgaven, til ledere langt unna der jobben utføres.

Mange ledere er avhengig av å fjernlede medarbeidere som befinner seg hjemme eller på geografiske helt andre steder. Forskning viser dessverre at fjernledelse altfor ofte erstattes med fjernstyring, hvor lederen vektlegger autoritær styring fremfor lyttende ledelse. Men fjernlederens utfordringer er at detaljkontroll er umulig. Løsningen er derfor ikke enveis kommunikasjon, instruksjon og kontroll, men tvert imot å følge opp, støtte og lytte til hver enkelt fjernarbeider og gi dem tillit til selv i større grad å finne løsninger på problemene.

Hvorfor velger mange ledere fortsatt styring og en-til-mange-kommunikasjon i tøffe tider, fremfor kunnskapssamfunnets individorienterte lederskap, transformasjonsledelse? Mange føler nok at de viser «handlekraft og tar ansvar», at nå utøver de godt lederskap og er sterke og tydelige ledere. I våre mange oppdrag erfarer vi at de tror at ordre, press og direktiver gir raskest og best resultater og får medarbeiderne til å jobbe enda mer effektivt.

Men de tar feil. Et kontroll- og instruksjonsfokus har ofte helt motsatt effekt. Medarbeiderne blir frustrert, arbeidsmiljøet blir negativt og samarbeidet mindre effektivt. Over tid leverer medarbeiderne dårligere, og ikke bedre, resultater. De dyktigste medarbeiderne – de som er mest attraktive – aksepterer ikke å bli behandlet på denne måten og blir mer åpne for tilbud om ny jobb hos konkurrenter og andre virksomheter som ikke plager, men motiverer medarbeiderne til å yte bedre.

Det virker også som mange ledere glemmer at medarbeidere faktisk er mennesker og har følelser. En sunn og positiv bedriftskultur er viktig fordi vi mennesker er sosiale vesener som yter bedre når vi har det trygt og godt i en gruppe vi føler tilhørighet til. I krevende og vanskelige tider er det enda viktigere at organisasjonen preges av fellesskapsfølelse, latter og begeistring. Lederen behøver ikke å være morsom for å fremstå som begeistringsleder, men må tillate og stimulere humoren til å blomstre i organisasjonen. Den fysiske arbeidsplassen som sosial møteplass kan i koronatider erstattes av «la oss ta en kaffe på Skype».

God håndtering av større og mindre kriser innebærer å engasjere alle de som blir viktige for å skape endringen. Forskning viser tydelig at moderne lederskap, begeistringsledelse, er mest effektivt for å få medarbeiderne til å skape gode resultater. Og i vanskelig tider, når det haster, hva er den beste måten å finne de gode løsningene, skape eierskap og få medarbeiderne raskt med på laget? Jo, det er ganske enkelt å spørre og involvere dem.

Mange ledere er dyktige, men de kan ikke alt. Organisasjonen er samlet mer intelligent enn lederen. Mange hoder sammen forstår mer enn ett.

Den legendariske General Electric-direktøren Jack Welch, som døde 1. mars i år, femdoblet selskapets resultatet og økte aksjekursen med 5000 prosent i løpet av de tyve årene han ledet selskapet. I en workshop under hans snuoperasjon intervjuet han en av selskapets fabrikkmedarbeidere, som sa: «I 25 år har dere betalt meg for hendene mine. Dere kunne fått hjernen min på kjøpet – gratis.»

Motiverende og effektive bedriftskulturer og gode resultater skapes ikke gjennom styring og instruksjon, men gjennom involvering, relasjoner og begeistring. Også i koronaens tid.

Tekst: Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff / FotoRaymond Mosken JMM

Jon Morten Melhus er blant de fremste rådgivere og foredragsholdere i Norge når det gjelder betydningen av begeistring og begeistringsledelse for å skape gode resultater i arbeidslivet. www.begeistring.no

Morten Eriksen-Deinoff er siviløkonom og konsulent, og har gjennom 25 år utviklet og gjennomført lederutviklingsprogrammer, scenariobaserte strategiprosesser og programmer for innarbeiding av strategier.  www.humaneffect.no