I denne serien får du tips og råd om hvordan du får ansatt rett person i riktig stilling. Kravspesifikasjon, stillingsannonse, intervjuer og referansesjekk er noen områder som er belyst i tidligere artikler. I denne tar vi for oss ulike personlighetstyper til ulike stillinger.
Mange har opplevd å ansette en tilsynelatende perfekt person for etter en tid å innse at dette ble helt feil. Kandidater kan fremstå som «Guds gave til menneskeheten» i intervjuet, med dokumenterbare resultater som ligger langt over det som er forventet, referanser skamroser vedkommende og alle ytre forhold ligger godt til rette for suksess. Likevel går det galt. Hvorfor?
Hva er grunnen til at enkelte gründere går fra å være genierklært til nærmest å bli psykopaterklært når bedriften vokser til et sted mellom 10 og 15 ansatte? Hva får en lat nerd til å blomstre når personen får ny jobb? Hvorfor blir den beste selgeren i mange tilfeller en katastrofe som salgssjef? Enkle og generaliserende svar finnes neppe på dette, men det er verdt et forsøk!
Selgeren som blir salgssjef
Belønningen for å gjøre en god jobb er ofte å stige i gradene til en stilling som gir større utfordringer, har høyere status, bedre lønn og mer ansvar. Utfordringer, status og lønn er noe man får, som regel etter å ha gjort seg fortjent til det. Ansvaret som følger med er litt mer komplisert. Dyktige selgere er ofte selvsentrerte og har et sterkt vinnerinstinkt. De hater å tape og gjør det som er nødvendig for å vinne, gjerne på andres bekostning. Et stort ego med fokus på jeg, meg og mitt er lite forenelig med å være en god leder som skal stå på sidelinjen og «spille andre gode». Overgangen fra å være stjernen på laget som blir bakket opp og tilrettelagt for, til å få deng for at salgsavdelingen ikke når budsjettene, er naturlig nok brutal og for mange vanskelig å takle.
Har du en dyktig selger som vurderes til en salgssjefstilling, da er det svært viktig å kartlegge om personen ikke bare vil ha ansvaret, men også er villig til å ta det. Forstår kandidaten fullt ut konsekvensene av ansvaret stillingen medfører? Er kandidaten villig til å bli målt på resultatene vedkommende skaper gjennom andre? Er kandidaten ydmyk nok til å nullstille og starte med blanke ark?
Den late nerden
Vi er heldigvis alle forskjellige og passer til forskjellige roller. Ikke alle er like initiativrike og utadvendte. Det er mange med begrenset intellektuell kapasitet som kommer langt med ukuelig optimisme, kreativitet og arbeidskapasitet. Er personen i tillegg pen i tøyet og stor i kjeften, så finnes det tilsynelatende ingen begrensninger. Den mer beskjedne og forsiktige typen er det i mange sammenhenger vanskeligere for. Det er lett å undervurdere en person med svak verbal kapasitet. En person man registrerer at er der, men ikke helt vet hva gjør. En person som kanskje brenner inne med mye verdifull kunnskap og erfaring. En person som kan ha svært så mye mer å bidra med så fremt vedkommende får de rette utfordringene og den rette ledelsen. Synliggjøring av, og anerkjennelse for verdiskaping og resultater er alltid motiverende. En beskjeden person har vanligvis ikke mindre behov for anerkjennelse enn andre. En person som bidrar lite og «går for lut og kaldt vann» i én stilling, kan bli en svært viktig bidragsyter i et nytt miljø med en ny ledelse. Det er alltid viktig å finne ut hva som motiverer personen, og hva som skal til for at vedkommende skal trives og blomstre.
Gründeren som blir psykopaterklært
De fleste gründerbedrifter når en kritisk fase når det blir mer enn 10–15 ansatte. Mange blir kjøpt opp, mange fortsetter med samme størrelse, mange får problemer og kollapser, og noen få vokser videre. Gründerbedrifter blir ofte startet av kreative og risikovillige mennesker med overflod av energi og pågangsmot. Mennesker som er vant til å ha «hands on» på det meste, som tar raske beslutninger og kan snu seg fort rundt. Lange arbeidsdager, mye slit og mye moro når resultatene kommer. Etter hvert kommer det til nye ansatte, nye rutiner og mer administrasjon. Skuta blir tyngre og mer komplisert å manøvrere. Det er ikke lenger mulig for gründeren, som er leder, å ha full kontroll og oversikt. Følelsen av å miste kontroll fører til at gründeren engasjerer seg for mye i saker vedkommende har delegert. De ansatte føler seg overstyrt, overkontrollert og umyndiggjort og sirkuset er i gang. Dette forsterkes ytterligere av at gründeren ikke har stor nok toleranse for at de ansatte ikke har det samme brennende engasjementet og viljen til å jobbe døgnet rundt som hun/han selv har.
Bedrifter er hele tiden i forskjellige faser der det mest vanlige er å bygge opp, drifte eller bygge ned. Det er svært få gründere som er like gode til å både bygge og drifte. Langt flere gründere enn det som er realiteten i dag, ville vært tjent med å ansette en daglig leder når bedriften når en viss størrelse. Gründerens kapasitet og egenskaper har med stor sannsynlighet større verdi for bedriften i en annen rolle enn som administrativ tilrettelegger.
Nullstille
En vanlig feil mange gjør når de skifter jobb, er å oppføre seg som om de sitter på sin høye hest og er stjernen på laget. En nyansatt som starter i en ny jobb med å fremheve seg selv og umiddelbart setter i gang masse endringer, blir fort motarbeidet og plukket ned. «Så alt vi har gjort tidligere er feil det, da?» eller «Hvem tror denne selvgode klovnen at han er?» Starter man i ny jobb, er det helt nødvendig å nullstille. En god start er å gjøre seg skikkelig kjent med bedriften, finne ut av kommunikasjonslinjer og hvem som gjør hva. Det neste er å gjøre seg kjent med nøkkelpersoner og finne ut hva som er ønsket og forventet. Når dette er på plass, er det på tide å levere resultater og etter hvert å iverksette eventuelle endringer som gir enda bedre resultater. Ansvaret for at en nyansatt får en god start, ligger like mye på de som ansetter som den nyansatte.
Det finnes mange fallgruver når man ansetter. At en person har lykkes ett sted er ingen garanti for at suksessen gjentar seg. Eksempler på områder det er viktig å se på kan være: Har personens tidligere resultater kommet på grunn av personens innsats eller på grunn av et godt marked? Hva er likhetene og ulikhetene mellom stillingen personen kommer fra og den vedkommende skal inn i (f.eks. produkt, marked, størrelse, fase)?
Som med det meste her i verden, når noe virker, så er det som regel enkelt. Det koker ned til sunn fornuft, vilje til å se og nysgjerrighet nok til å stille spørsmål. Lykke til med din neste ansettelse!
Tekst: Ivar Bruvoll er daglig leder i Performia Norge AS og har over 20 års erfaring fra rekrutteringsbransjen. Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidater i mengden av søkere.
