Studier bygger på en kvalitativ analyse av samtaler med 5-600 ledere i perioden 2013-2020, gjennomført av LIDMI Consulting ved Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog).

Studien har identifisert fem hovedgrupper av typiske ledelsessituasjoner som lederne opplever som krevende å påvirke:

  1. Ineffektive møter (21%),
  2. Uavklarte forventninger (20%),
  3. Utfordrende relasjoner (20%),
  4. Ensomhet (12%)
  5. Uklar retning (10%)

De resterende 17 % av ledelsesutfordringene handler om andre situasjoner og tema som ikke lot seg gruppere.

De to første artiklene handlet om «Ineffektive møter» og «Uavklarte forventninger». I denne artikkelen presenterer vi den tredje hovedgruppen av ledelsessituasjoner; «Utfordrende relasjoner».

Situasjon; Utfordrende relasjoner

Vi har valgt å kalle denne gruppen for utfordrende relasjoner, fordi disse situasjonene på ulike måter utfordrer lederens autoritet som leder og/eller person. Innenfor denne gruppen ble det identifisert fem underkategorier av utfordringer:

1. Oppnå kontakt
2. Håndtere konflikt
3. Få noe ut av forskjellighet
4. Empatisk slitenhet
5. Vilje til samarbeid

1. Oppnå kontakt

Vi ser på kontakt og evne til kontakt som selve grunnatomet i samhandling. Og da legger vi noe mer i det enn mekanisk kontakt, mer enn det å «ta kontakt» ved å ringe noen og spørre om noe. Vi snakker om kontakt med hverandres tanker og følelser. Sinn i kontakt med sinn. I praksis innebærer denne type kontakt at de involverte i en situasjon er personlige nok, i betydningen «byr på» og deler nok av egne tanker, følelser og reaksjoner knyttet til samarbeidet om oppgaven/saken som foreligger. Å være personlig gir mulighet til å forstå hvordan andre har det og «tar det». Det betyr ikke at vi må dele alt vi opplever til enhver tid, men nok til at det ikke oppstår for stor usikkerhet i samarbeidsrelasjonene. Vi er nevrologisk «hard-wired» slik at vi varsles ved hjelp av uro eller usikkerhet når vi ikke har nok kunnskap eller gode nok hypoteser om hvorfor andre sier og gjør det de sier og gjør. Vi er meningssøkende vesen med behov for å forstå sammenhengen mellom årsak og virkning. Andres atferd som vi ikke forstår eller får til å henge sammen med det vi selv tenker og føler, medfører gjerne et behov for avklaring. En slik avklaring krever «kontakt» med en selv og de andre involverte i saken. Behovet for avklaringer – og dermed også god kontakt, øker med økende kompleksitet og antall aktører involvert i oppgaven som skal løses. En av lederne beskriver manglende kontakt med sine ansatte på følgende måte:

«Jeg kommer ikke helt i inngrep med medarbeiderne. De slipper meg liksom ikke inn i egen praksis og det blir vanskelig å bli relevant som leder».

Andre beskriver en frustrasjon over å ikke nå fram med forsøk på å oppnå kontakt og mangler gode hypoteser om hvorfor det blir slik:

«…sliter med å få tak på medarbeideren. Han er som et «såpestykke». Glipper unna hver gang jeg tar det opp. Jeg gir nok litt opp…».

Noen av lederne erkjenner sitt eget bidrag til manglende kontakt, at egne tilbøyeligheter og atferdsmønster kan bli en begrensing i kontakten:

 «Jeg lytter nok for dårlig. Blir veldig fort løsningsorientert og ser bare løsninger. Hun lukker seg og trenger åpenbart at jeg forstår hennes situasjon bedre».

I vår praksis som konsulenter møter vi ledere og medarbeidere som har en tendens til å sette likhetstegn mellom det å være «personlig» og «privat», dvs at det å «by på seg selv» og være personlig, er ensbetydende med å utlevere sitt privatliv. Det er, slik vi ser det, en misforståelse. Å være personlig i leder- og medarbeiderrollen betyr å by på nok følelser og reaksjoner knyttet til det som skjer på jobb, ikke knyttet til privatlivet. Er man ukomfortabel med å dele fra privatlivet, eller av andre grunner vil skille mellom jobb og privatliv, er det uproblematisk, så lenge man evner å være personlig omkring det som handler om jobb. Problematisk blir det først hvis man i tillegg til ikke å dele noe fra privatlivet, heller ikke er personlig i interaksjonen med de man samarbeider med på jobb. Vi møter ledere som har trodd at det å være «profesjonell» betyr å ikke være personlig, og i hvert fall ikke privat. Hva er man hvis man ikke er personlig? Bare faglig? Bare saklig? Ja, og vanskelig å vite hvor man har. Da kan den nødvendige kontakt bli vanskelig å oppnå. Profesjonell er etter vår oppfattelse å være tilstrekkelig dyktig faglig og tilstrekkelig dyktig personlig.

Årsakene til at noen framstår som «ugjennomtrengelige», «blanke», eller «ensidig saksorienterte» og dermed vanskelige å få kontakt med, kan skyldes at vedkommende rett og slett mangler erfaring med å være personlig og sånn sett ikke er vant til å merke og uttrykke hva som rører seg i eget og andres sinn. Andre kan ha utfordringer med å være personlig fordi de har dårlige erfaringer med å være åpen i jobbsammenheng. Åpenhet og opplevelse av å være sårbar, henger sammen, og følger med å være i god kontakt. Lederen må bevege seg inn i dette feltet av «god og dårlig kontakt», for å forsøke å få til en god nok arbeidsallianse og fortrolighet med flest mulig. Når samarbeid skranter og behovet for å snakke om det øker, stilles lederens egen kontaktevne på prøve. Og den kan trenes.

2. Håndtere konflikt

Konflikter er for de fleste lederne i studien forbundet med en eller annen form for «brudd i kommunikasjonen», mest merkbar i form av for høy intensitet i diskusjoner, dårlig stemning, misnøye og uro. En av lederne uttrykker frustrasjon knyttet til en konfliktfylt relasjon mellom medarbeidere:

«Jeg har to medarbeidere som konstant hakker på hverandre og sprer misnøye i personalgruppen. Har tatt opp dette flere ganger og det roer seg litt, før det blusser opp igjen. Hvordan skal jeg få løst opp i dette? Trenger hjelp til å håndtere situasjonen før den eskalerer igjen…».

En annen beskriver en tendens til «smitteeffekt», som gjør det vanskelig å håndtere eller gå aktivt inn i situasjonen:

«Noen av de ansatte krangler høylytt og sprer dårlig stemning. Når jeg forsøker å ta det opp, blir det bare verre. Det virker som alle er involvert i konflikten».       

Langvarige konflikter har gjerne en historie og preges av tendensen til å «blusse opp» igjen:

«To av mine folk har en konflikt gående med mye historisk ballast. Jeg greier ikke å håndtere det godt nok. Jeg kan jo ikke skjønne hvorfor det skal være så vanskelig å legge det bak seg. Trenger hjelp».

Høy intensitet i betydningen sterke følelser, er en sentral del i beskrivelsen av konfliktfylte relasjoner. Om følelsene uttrykkes, eller holdes inne, varierer. Følelser smitter uansett, og den ene eller begge parter har gjerne blitt så følelsesintense at de har «mistet besinnelsen», i den forstand at de ikke evner å ta mer enn sitt eget perspektiv. Temperaturen må følgelig ned for å skille mellom «mitt» og «ditt» i forsøket på å finne nye veier å gå, for å håndtere utfordringene. Som konsulenter erfarer vi til stadighet betydningen av å regulere intensitetsnivået, før det blir mulig å reflektere godt om eget og andres bidrag til «knuter på tråden». Faglig snakker vi gjerne om umarkert og markert speiling. Nok umarkert speiling må til for å kunne regulere ned intensiteten, mens markert speiling deretter må til for å skape forståelse for hverandres perspektiv. Eksempel: Som konsulenter, i vårt møte med lederen, innebærer umarkert speiling å forstå og uttrykke empati for lederens opplevelse av situasjonen uten å legge til noe, mens markert speiling innebærer å legge til andre mulige perspektiver og måter å forstå situasjonen på.

3. Få noe ut av forskjellighet

Forskjellighet i form av ulikheter i erfaring, kompetanse, interesser og personlighet har blitt et ideal for mange i moderne arbeidsliv. Intensjonen med idealet er å sikre at diskusjoner og beslutninger tas på et så kreativt, solid og mangefasettert grunnlag som mulig. Idealet om forskjellighet er også tuftet på å unngå de dysfunksjonelle effektene av ensidig tenkning, med «groupthink» som et veldokumentert eksempel. Flere ledere beskriver imidlertid at forskjeller også byr på friksjon og prosesstap og dermed utfordringer for lederen. Her er noen eksempler:

 «Det er stor asymmetri i gruppa og generelt dårlig samarbeid på tvers. Vanskelig å adressere siden det gjelder så mange. Forsøker å jobbe med atferdsregler for samarbeid, men det fungerer ikke så bra».

«Jeg har to medarbeidere som har svært ulik oppfatning om det meste og svært ulik stil. De skaper misnøye og er alltid i tottene på hverandre i diskusjoner. Jeg opplever maktesløshet og blir samtidig irritert på at de ikke respekterer meg».

En av lederne beskriver en slags «generasjonskløft» og vansker i samarbeid med yngre nyansatte medarbeidere:

«Hvordan få litt mer «ydmykhet» inn hos de unge og fremadstormende. De blir vel selvsikre og utfordrer på en lite konstruktiv måte. Jeg føler ikke at de respekterer meg og sliter med samarbeidet».

Respekt (av latin:re spectare; «se etter en gang til…»), eller mangel på sådan, virker å være er en av fellesnevnerne i beskrivelsene av vansker med å få noe ut av forskjellighet. Vår erfaring med forsøk på å bygge bro mellom ulikheter, er at det først og fremst er kvaliteten på de personlige relasjonene som overvinner friksjonen og prosesstapet som følger med ulikheter i interesser, kunnskap og perspektiver. Jo større forskjellighet jo høyere krav stilles til at personene har god nok kunnskap om hverandre, tilstrekkelig innsikt i hverandres sinn og en viss sans for hverandre som mennesker. For lederen som skal påvirke til denne kunnskapen, innsikten og sansen for hverandre, kan oppgaven av og til føles overveldende.

4. Empatisk slitenhet

Empati, evne og vilje til å sette seg inn i den andres følelsesliv, er en av nøklene til både å forebygge og løse opp «knuter på tråden» i samarbeid mellom ledere og medarbeidere. Men ledere opplever til tider at det er grenser for hvor mye empati han/hun kan mobilisere over tid. Noen av lederne vi har møtt beskriver en slitenhet eller mangel på energi og lyst til å investere noe mer i relasjonen:

«Vedkommende er jo flink, men alltid i opposisjon og fokuserer bare på det negative. Jeg er dritt lei av å forstå og har lyst til å gi opp».

Over tid kan utfordrende relasjoner også gi utslag i form av en slags antipati:

«Jeg liker ikke vedkommende og har store problemer med relasjonen. Jeg blir nok både kritisk og lite samarbeidsvillig selv fordi han irriterer meg».

Noen av lederne vi snakker med er kommet i en tilstand av det som minner om «relasjonell trøtthet». Begrepet handler om hva som kan ramme folk i «menneskebransjen», det vil si folk som arbeider med folk, slik ledere gjør hele tiden. Relasjonstrøtthet kan oppstå når man jobber med mange mennesker og er litt for rask med å gjøre seg opp en mening om hva den andre vil si. Med høye krav til effektivitet, endring og påvirkning av ansatte, kan ledere bli relasjonstrøtte fordi de er for effektive i møter med ansatte. Fenomenet kan handle om at ledere etter hvert har vært oppe i så mange situasjoner, at de raskt synes de gjenkjenner og forstår hva medarbeidere og andre vil si i møte med dem – og fortest mulig vil videre. De vil ha handling - komme videre. Men så får de ikke helt med seg den/de det gjelder. Og de må sitte å høre de samme argumentene og historiene igjen og igjen, med en følelse av at ting bare repeteres – og blir kjedelig.

Det å dvele lenger i den initielle lytte- og forståfasen kan gjøre oss mindre trøtte. Ved å «rygge» tilbake til «det første møtet», og lytte èn gang til – re spectare, kan vi oppdage de nyansene i akkurat denne relasjonen, saken eller situasjonen, som gjør at vi våkner og blir intresserte igjen. For hvis lederen ikke klarer å holde interessen sin oppe, får han/hun heller ikke brukt sin egen vitalitet, energi og lyst målrettet sammen med medarbeideren.

For andre ledere vi har fulgt, handler det om å komme seg ut av følelsen av avmakt og antipati. Avmakt kan betraktes som en opplevelse av at våre personlige ressurser ikke er tilstrekkelige til å påvirke situasjonen.

Antipati ledsager ofte avmakt og er gjerne et resultat av for lenge å ha tøylet negative reaksjoner overfor en annen.

Samtalene vi har hatt med ledere om avmakt og antipati, leder gjerne til at lederen:

  1. Blir mer oppmerksom på sine egne reaksjoner knyttet til de ulike relasjonene og situasjonene i jobben.
  2. Får sortert egne reaksjoner bedre.
  3. Får tenkt bedre gjennom hva som har trigget de ulike reaksjonene.
  4. Får bedre hypoteser om hva som foregår i den andre personens sinn.
  5. Ser lettere hvordan egne reaksjoner kan brukes på en annen måte for å oppnå ønsket effekt.
  6. Eventuelt erkjenne at kontakt ikke kan oppnås innenfor rammene av jobbkontekst.

 

5. Vilje til samarbeid

Erfaringsdeling, deling av beste praksis, matriseorganisering, samhandling og samarbeid på tvers av fag, enheter og landegrenser er sentrale stikkord i «moderne» virksomheter. Godt samarbeid er blitt et premiss for virksomhetens organisasjons- og forretningsmodell og et avgjørende konkurransefortrinn. En avdelingsleder med ansvar for et stort spekter av støttefunksjoner beskriver sin frustrasjon knyttet til dårlig samhold og utilfredsstillende samarbeid, slik:

«Jeg har svært mange enheter, og det blir for lite samhold i avdelingen. Hver enkelt opererer stort sett helt på egenhånd, og jeg sliter med å bygge en slags avdelingsidentitet. Når vi møtes blir det bare problemfokus og jeg ender opp med en lang liste av problemer som jeg må ta videre. De opererer svært forskjellig og har ingenting felles. Det er lite effektivt for helheten. Men, hvordan gripe det an»?

Noen av lederne har også hypoteser om hvorfor det kan være vanskelig å påvirke samarbeidet i ønsket retning:

«Min største utfordring er å få folk til å dele mer på tvers. Folk har en tendens til å heine om sitt og sine måter å jobbe på. Tror dette handler om å ha kontroll».

«Medarbeiderne er råflinke hver for seg, men de er svært lite flinke til å samarbeide. Det virker som de ikke ønsker at de andre skal få «innsyn» i det de driver med. Vanskelig å snakke om».

Lederutfordringer knyttet til samarbeid deler seg i to hovedgrupper. Den ene handler om situasjoner der samarbeid og samhandling har «tatt av» i retning av en samarbeidsideologi der man «samarbeider for samarbeidets skyld» uten noe konkret å samarbeide om. Den andre er knyttet til at folk som samarbeide for å få oppgavene gjort, ikke samarbeider godt nok.

Ledere i den første gruppen har godt av å nedjustere forventninger til samarbeid og samhold. Spørsmål som; «hvor er det noe mer å hente på økt samarbeid?», «hvem er det egentlig som er avhengig av å samarbeide for å løse oppgavene?» og «hva er egentlig hensikten med allmøtene?» bidrar til å tydeliggjøre behovet for samarbeid og justere ned ambisjonene deretter.

For ledere i den andre gruppen kan utfordringen bestå i å få hjelp til identifisere mer eksakt hvilke barrierer som må løses opp i for å oppnå bedre samhandling mellom enkeltpersoner og grupperinger i virksomheten. På gruppe- og enhetsnivå har forskning og erfaring vist at barrierer kan handle om: (i) å verne om egen status; «vet best selv kultur», holde for seg selv, eller at samarbeid ses på som en innrømmelse av at en selv ikke får det til (ii) konkurransementalitet; det å dele kunnskap og metode er å gi andre fortrinn; «vi tjener ingenting på å hjelpe dem» (iii) søkeproblemer; det tar for mye tid å finne frem i en uoversiktlig og stor virksomhet, vanskelig å finne de som vet og kan og (iv) samarbeidsproblemer; seniorer med «taus kunnskap» som er vanskelig å lære av, store forskjeller i «stammespråk» mellom enheter osv.

På individnivå kan det handle om å utvikle gode hypoteser om hvilke «frykter» samarbeidsmotviljen kan handle om, for eksempel frykt for tap av prestisje, frykt for tap av karrieremuligheter eller frykt for tap av arbeidsoppgaver. Noen ganger er slike frykter berettiget, andre ganger kun et produkt av ansattes fantasi og forestillingsevne.

Gode hypoteser om hvorfor det er manglende vilje til samarbeid, utviklet i samtale med en fortrolig utenforstående, kan gi lederen perspektiv og energi til å prøve en liten vri i sin påvirkning av samarbeidsklimaet.

Avslutning

I den fjerde artikkelen i serien tar vi opp ledelsessituasjoner som handler om «Ensomhet». Her vil du få et innblikk i ledernes beskrivelser av hvor krevende det kan bli å stå alene i utfordringer og bekymringer knyttet til ledelseshverdagen. Du har kanskje også vært i situasjoner der du kjenner på ensomhet, utilstrekkelighet og bekymringer som kan vokse til sterk tvil på deg selv? Selv om «sparring» med noen er avgjørende for å komme ut av ensomheten, kan terskelen bli høy for å strekke ut en hånd i slike situasjoner. For hvem kan du snakke med?

Metode: Resultatene i studien fremkom gjennom en trestegs kvalitativ analyse av konsulentenes notater fra de fortrolige samtalene:

  1. I første steg ble situasjonen lederen beskriver som krevende, forsøkt gjengitt slik lederen opplevde den, inklusive sitater fra samtalen. For å ivareta anonymitet, ble beskrivelser og sitater omskrevet der det var nødvendig.
  2. I steg to ble situasjoner som innholdsmessig handlet om det samme, sortert og gruppert («clustret»). For eksempel ble beskrivelser av kommunikative utfordringer i ulike former for møter samlet under overskriften; «Ineffektive møter».
  3. I det siste steget av analysen ble situasjonsbeskrivelsene innenfor hver gruppe sortert i underliggende kategorier som mer spesifikt gir oss et inntrykk av hva det er lederne opplever som vanskelig å påvirke. I hovedgruppen av situasjoner som fikk overskriften «Ineffektive møter», så vi for eksempel at flere ledere er usikre på hvor åpne de skal være i samtaler med andre. Denne underkategorien valgte vi å kalle «Dele åpent».

TEKST: LIDMI Consulting: Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog). Begge jobber med executive coaching, ledergruppeutvikling og utviklingstilak på individ og gruppenivå.