– Dweck lurte veldig på hvorfor disse barna var så forskjellige. Hun startet å forske på dette allerede på 90-tallet, men det var ikke før i 2008 at den begynte å bli kjent – det var da hun kunne forklare hvorfor disse barna hadde så ulik reaksjon i møte med utfordringer. Hun oppdaget at mange barn blir talentforklart og får tidlig høre: «Du er så flink», og får mye fokus på prestasjonene sine. Og på skolen blir ofte skoleflinke barn beundret for å ta ting lett: «Du må jo være født med et talent». Alt dette skaper en feilkobling mellom selvfølelse og prestasjoner. Det betyr at så lenge det er lett og så lenge du får det til, og så lenge du blir beundret for at du får det til, så er du på topp. Da er du trygg. Men med en gang ting begynner å bli vanskelig for disse barna, så gir de opp veldig fort, eller unngår ting som er vanskelig. Det er tegn på det som kalles et fixed mindset: Frykten for i andres øyne å ikke komme opp til en standard som man har satt seg selv. Det er frykten for å ikke bli likt om du ikke får til ting, frykten for å innrømme feil fordi det beviser at du ikke er så smart som du ønsker å fremstå som.

– Alt dette følger oss helt opp i voksen alder hvis vi ikke blir bevisstgjort det, noe som er utgangspunkt for blant annet prestasjonsangst – frykten for å ikke holde mål i andres øyne, å bli ledd av eller at folk tenker negative tanker om deg. Det motsatte av dette er det Dweck kaller for growth mindset, en naturlig nysgjerrighet på det å lære noe nytt. Prøve og feile, og ikke bry deg om hva andre syns eller om du ikke får det til med en gang. Faktisk tror jeg vi er født med et growth mindset. Bare tenk på barn som lærer å gå, selv om de kanskje faller 100 ganger, så tenker de aldri at «nei, jeg tror ikke dette er noe for meg, jeg har ikke talent for dette». Men det vil vi gjøre med et fixed mindset, da gir vi opp altfor fort, vi bortforklarer feil, skylder på andre og havner i en slags offerrolle i livet.

Oppmerksomhet på innsats

Møller forklarer at mye av det som bestemmer hvorvidt vi utvikler det ene eller det andre tankesettet, eller grader av det, er hva de voksne gir oppmerksomhet på.

– Hvis voksne roser mye på prestasjoner eller at du tar ting lett, at det blir noe som blir en positiv egenskap hos deg, så utvikler du et fixed mindset. Og bak dette tankesettet ligger tanken om at det er talentet ditt som avgjør hvor god du er. Du er jo ikke født med et mattegen. Grunnen til at mange blir dårlige i matte, er at de har hatt en lærer som ikke vet hvordan hen kan undervise denne personen i matte. Alle kan få fire i matte hvis de har en lærer eller omgivelser som vet hvordan de skal undervise og skape et growth mindset hos barn. Og det får du når man gir oppmerksomhet på innsats og fremgang. Man kan godt rose for resultatet, men det er underordnet å rose underveis: «Ikke gi deg» – noe som tar ned frykten for å gjøre feil. Hvis du har et growth mindset med tanke på en oppgave eller utfordring, så vet du at feil ikke er feil, feil er bare en nødvendig innsikt på vei til læring, til det å bli bedre.

– Growth mindset handler om å tåle det ubehaget det er å ikke få det til med en gang. Denne holdningen handler om hvorvidt talent er avgjørende for hvordan vi får til ting. Det betyr ikke at talent ikke har noen betydning, men det er bare et utgangspunkt, en råvare, og hvordan denne råvaren blir foredlet, er avgjørende i hvilken grad man går mer i retning av et fixed mindset hvor man tenker at hvis jeg ikke får det til med en gang, da har jeg ikke talent for det. Mens med et growth mindset, er det innsatsen som avgjør: «Jeg vet at jeg kan få til ting hvis jeg får den rette veiledningen og det rette lederskapet».

 

Vi blir aldri ferdig utlært

Ifølge Møller begynte næringslivet å bli interessert i denne forskningen rundt 2010, og Microsoft har i dag growth mindset som en overordnet strategi for all ledelse i selskapet.

–Satya Nadella i Microsoft sa en gang: “We used to be a company of know it alls, now we are a company of learn it alls”. De som tror de er ferdig utlært, er ikke utlært, men ferdig. Det motsatte er å ha et learners mind. Når jeg jobber med ledere, får de et skilt på seg der det står «Under opplæring». Da inntar de et growth mindset til det å være en del av teamet og det å bli en bedre leder. Vi er alle under opplæring hele tiden. Med et growth mindset er du mer avslappet når det gjelder å møte utfordringer. Kanskje en kollega ved siden av deg tar noe veldig fort, mens du trenger mer tid. Når du vet det, så blir du mer utholdende og mer raus når det gjelder å innrømme at du ikke får det til. Et viktig symptom på et growth mindset er at du kan be om hjelp og innrømme når du ikke vet så mye om ting. Hvis du har et sterkt fixed mindset, så later du heller som du kan det.

– I 2001 var det en skandale i energiselskapet Enron i California. På den tiden var det noe som het Talent Management som var det store. Man ville lykkes i næringslivet og med virksomheten hvis man tiltrakk seg de største talentene. Dermed ble det hyret inn konsulenter og folk med flere doktorgrader for å lede dette selskapet. Og jo flere doktorgrader du har, desto større risiko er det for at du har et fixed mindset. Så når disse menneskene skulle lede dette energiselskapet, oppdaget de at de ikke fikk det til. Men det ville de ikke innrømme. De begynte heller å lyve og jukse. Og dermed endte dette med den største konkursen i amerikansk historie. 

Skap innsikt hos alle

– Når vi møter motstand, blir vi testet på om vi har et growth eller et fixed mindset. Vi kan være litt begge deler. Ditt mindset er ikke situasjonsbestemt. For eksempel så er det noen mennesker det er lettere å innrømme feil overfor enn andre. Noen mennesker trigger et fixed mindset hos oss, mens andre trigger et growth mindset. Omgivelsene og konteksten vi er i kan påvirke i hvilken grad vi reagerer med en growth-respons eller en fixed-reaksjon. Når ledere oppdager dette, så får de plutselig en innsikt på det både med tanke på seg selv og egen atferd, men like viktig med hensyn til teamet de leder. Da forstår de at det er vanskelig å drive med utvikling hvis ikke alle blir bevisstgjort forskjellen mellom disse tankesettene.

– Vi blir aldri kvitt et fixed mindset. Frykten som ligger under kan bli mindre, men frykten for å ikke være god nok, kritisert eller mislikt, ligger nesten i overlevelsesinnstinktet vårt. Frykten kan dog bli mye mindre gjennom at vi skaper en kontekst som fremmer growth mindset. Du kan ikke utvikle et growth mindset alene, det er relasjonsbetinget.

– Skal du gjøre noe med ditt mindset som leder, må du først få innsikt – en erkjennelse om hva dette er og hvor fixed du selv egentlig er. Så må du bevisstgjøre de du jobber med om dette temaet før du etter hvert begynne å trene på strategier for å gjøre deg selv og teamet mer growth-orientert. Det er en prosess som krever en del, og det er ikke alle som vil ha den innsikten. Man er nødt til å stoppe opp og se på seg selv. Men de som gjør det, får muligheten til å kunne endre sin atferd og med det påvirke andre på en annen måte enn det de automatisk ville gjort med et fixed mindset. En fixed leder reagerer ofte negativt hvis andre gjør feil, noe som skaper stor frykt. Og jo større frykt du har for å gjøre feil, jo mindre lærer du. Du kan ikke skape en læringskultur med et fixed mindset.

Erik Møller 2.jpg

Samarbeid og psykologisk trygghet

Møller understreker at for å skape denne læringskulturen er det nødvendig med hjelp fra støttespillere som kan lose teamet gjennom en prosess.

– Gjennom å bruke forskjellige strategier, som for eksempel en endringsprosess som kalles F.E.I.L., utvikler ledere og teamet sammen et growth mindset. Ledere kan ikke bli god alene. Ledelse er en relasjon, og medarbeiderne må være villige til å hjelpe lederen til å bli en bedre leder. Og lederen må innse at hens hovedoppgave er å få teamet til å fungere effektivt og optimalt. Og da er det i tillegg viktig med psykologisk trygghet. I en teamkultur hvor det er mye fixed mindset, er det lav psykologisk trygghet. Der konkurrer man om å fremstå som den flinkeste. Man støtter ikke hverandre, man prøver å vinne argumenter i diskusjoner. Man sitter og himler med øynene når noen sier noe og bruker typiske hersketeknikker.

– Det som fremmer psykologisk trygghet i team, fremmer også growth mindset. Uten psykologisk trygghet, så får du ikke utviklet et growth mindset. Det handler om å ha tillit til de rundt deg, at de vil deg vel og vil spille deg bedre. Når du skaper en growth mindset-kultur, vil menneskene tilpasse seg denne kulturen med trening, Men det må trenes systematisk og dere må skape og utarbeide felles forpliktende handlingsregler som et kompass dere kan navigere etter for å kunne reagere med en growth mindset-respons. En fixed mindset-reaksjon når du diskuterer, er å slå i hjel andres argumenter eller komme med motforestillinger, og automatisk si nei med en gang. En growth mindset-respons er å være positivt nysgjerrig på andres argumenter: «Hva tenker du?» «Si litt mer om det». Dette er viktig å jobbe med i det daglige, og det aller viktigste er at man utvikler det sammen. Man kan gå på kurset og lære og få innsikt, men det skjer ingen endring om man ikke trener på det i de omgivelsene vi jobber i til daglig, avslutter Møller.

Den evidensbaserte endringsprosessen F.E.I.L.™ – en prosess for utvikling av et growth mindset i team

Denne prosessen kalles F.E.I.L.™ fordi feil er Første Erfaring I Læring, og signaliserer at vi alle gjør feil når vi skal endre og lære noe nytt. Bokstavene F.E.I.L. står også for de fire fasene i endringsprosessen: Fakta, erkjennelse, intensjon og læring.

F – For å kunne bevise at endringene virker i henhold til intensjonen og resulterer i varige endringer av atferd, kreves objektive bevis. Vi må kunne kontrollere at endring av atferd skjer i virkeligheten. For eksempel: I en kjede var fakta lavt og ujevnt servicenivå.

E ­– Neste fase er å skape en erkjennelse av ståsted i det aktuelle teamet. Her tilføres også innsikt og evidensbasert kunnskap om hvorfor de fleste endringsprosesser mislykkes og hva som skal til for å skape beviselige endringer. Denne fasen legges normalt opp som korte samlinger og workshops kombinert med selvstudie, og det er viktig at lederne må være motivert.

I – Denne fasen handler om å avklare intensjon og beslutning for videre prosess og finne ut av: Hva må vi endre i egen atferd? Hvilke «nudger» vil vi bruke for å dytte oss ut av komfortsonen? Hvordan skal vi måle og bevise progresjon? Hvordan vil vi designe læreprosessen?

L – Innlæring av ny atferd er en erfaringsbasert prosess der vi lærer gjennom å erfare konsekvenser av våre handlinger i hverdagen – ikke som kurs på utsiden av hverdagen. Her må vi ut av komfortsonen, ta risiko, feile og anstrenge oss over tid for å lære og mestre. Det er en prosess der virkeligheten er læreboka og ulike rollemodeller er lærerne. I et lederteam er den viktigste arena for læring ordinære driftsmøter. Deltakerne må øve i 12-18 måneder før nye vaner er automatisert. I mellomtiden etableres statusmøter der man evaluerer progresjon.

© Marshmallow

Om Erik Møller

Jobb: Partner/prosessveileder/coach
Firma: Marshmallow
Utdanning: Har utdanning fra USA i mikrobiologi, psykologi og musikk (BA), med videreutdanning i familieterapi, NLP coaching, løsningsfokusert ledelse og som mindfulness-lærer. I over 30 år har han bistått ledere, team og organisasjoner i endrings- og utviklingsprosesser. Han er en ettertraktet prosessveileder, samtalepartner og foredragsholder for de som ønsker nye perspektiver og effektive verktøy til sin utvikling.

 TEKST: CECILIE H. HAMMERNES  FOTO: KRISTOFFER SANDVEN