Flytt fokus fra «jeg burde» til «jeg vil»

Elke Rønningen, psykolog og coach, forteller at motivasjonen består av tre komponenter: Intensitet: Hvor mye vil du det? Varighet: Hvor lenge er du beredt å jobbe for målet ditt? Og Retning: Hva ønsker du å oppnå?

– Intensiteten til motivasjonen vår er sterkt påvirket av vårt eierskap til målet. For å ville jobbe hardt for noe må vi være emosjonelt knyttet til resultatet. Vi må oppleve resultatet som viktig. Derfor snakker vi mye om den positive effekten av involverende lederskap. Medarbeidere blir mer motiverte av å jobbe for et prosjekt de har vært delaktig i å utforme. Forskningen rundt nyere ledelsesteorier som for eksempel Transformasjonsledelse bekrefter dette. Når vi blir gitt tillit og ansvar til å jobbe for noe som er viktig, øker motivasjonen vår. Her spiller også verdiene til medarbeideren en stor rolle. Vi føler eierskap til noe som samsvarer med våre verdier. De samme mekanismene gjelder når vi leder oss selv. For å være motivert må vi eie prosjektet. Vi må flytte oss fra «jeg burde gjøre dette» til «jeg vil gjøre dette».

– Jeg kaller øyeblikket der vi går fra Jeg burde til Jeg vil for Vendepunktet. For å komme dit er eierskap det første steget – og mestringstro det neste. Psykolog og forsker Albert Bandura introduserte begrepet for over 50 år siden, og det er like aktuelt i dag. For å jobbe hardt for våre mål, om det er på arbeidsplassen eller i privatlivet, må vi ikke bare eie prosjektet. Vi må også føle at vi kan få det til.

– Jeg tolker mestringstro som en tanke som sier: «Dette kan jeg finne ut av.» Min erfaring er at når vi mangler eierskap til målet, ligger ofte manglende mestringstro i bunnen. Mange ledere delegerer oppgaver og ansvar i beste mening, men de glemmer å sjekke ut om medarbeideren faktisk har troen på å kunne få det til. Derfor må vi ikke bare involvere våre medarbeidere. Vi må også sørge for nok støtte og nødvendige ressurser så de kan få jobben gjort.

Rønningen forklarer at det å legge til rette for varig motivasjon kanskje er det viktigste verktøyet en leder har for å beholde og utvikle sine medarbeidere.

– Når vi opplever fremgang, aktiveres vårt belønningssenter i hjernen. Det frigjør signalstoffet Dopamin, som får oss til å fortsette. Derfor kjennes det godt å nå delmål som synliggjør progresjon. For å holde motivasjonen oppe på arbeidsplassen er det derfor uhyre viktig at medarbeiderne føler at det går fremover. Fordi pilen ikke alltid peker oppover, anbefaler jeg å dele egne og andres mål i tre komponenter: Sak, personlig og relasjonell. Når saksmål, som for eksempel omsetning, stagnerer, kan vi likevel sørge for fremgang på det personlige eller relasjonelle plan. 

– Motivasjonens tredje element, retning, har vi mye funn fra forskning om indre og ytre motivasjon på. Retning handler om å finne ut hva som er det ultimate målet bak motivasjonen vår. Ønsker vi å oppnå en ekstern belønning, eller ligger kilden til vår drivkraft inni oss? I tråd med eksistensiell og positiv psykologi mener jeg at alle mennesker streber etter opplevelsen av mening, mestring, påvirkning og tilhørighet i livet. Men måten vi får dekket disse behovene på, er svært individuell. I dag finnes det mange avanserte tester og verktøy for å avdekke slike individuelle forskjeller, men mitt beste råd er å ta seg tid til å bli kjent med sine medarbeidere. Når vi tar oss tid til å lytte og kanskje også spørre direkte, er det lett å finne ut hva den enkelte motiveres av.

Rønningen definerer ledelse som å hjelpe andre til å lykkes – og selvledelse som å hjelpe seg selv til å lykkes.

– I mine øyne er ledelse og selvledelse to sider av samme sak. Jeg har utviklet Leve Lede Levere™-modellen, som illustrerer hvordan vi lykkes med denne oppgaven. Modellen bygger på positiv psykologi, ny hjerneforskning og kunnskapen om hvordan vi mennesker bygger ekspertise i hvilket som helst fagfelt.

– Det sentrale elementet i modellen er Vendepunktet, øyeblikket der vi går fra å tenke til å handle. For å lede seg selv og andre må vi selv nå Vendepunktet. Vi må gå over fra å vite til å gjøre. Min erfaring er at vi har en tendens til å hoppe over dette viktige øyeblikket. Vi setter i gang med et endringsprosjekt uten at vi egentlig er klare for det. Vi når Vendepunktet ved å skape eierskap, ha mestringstro og være modig. Hvis vi ønsker å skape eksepsjonelle resultater for oss selv og andre, må vi være villig til å gå nye veier. Vi må kjenne på usikkerheten og handle likevel.

– Jeg ser på mot som en ferdighet som vi kan øve oss på, snarere enn et personlighetstrekk vi er født med. Som Anders Ericsson, en av de fremste forskerne innen utvikling av ekspertise, har dokumentert: Vi kan lære oss det meste, så lenge vi er villig til å øve målrettet. Som leder må vi derfor hjelpe andre til å utvikle en vekstorientert mental innstilling. Vi må gjøre det trygt å prøve og feile, og utfordre låste tanker som stenger for vår egen utvikling.

– Vendepunktet er motivasjonens hemmelighet. All endring og utvikling begynner her. Kunsten er å skape Vendepunktet – og så holde drivkraften levende. Ifølge min modell er overskudd, fokus og eksepsjonelle resultater en konsekvens av å skape samsvar mellom tre essensielle spørsmål:

1. Hvor vil jeg? (=leve)
2. Hvordan bruker jeg tiden? (=lede)
3. Hva er mitt bidrag? (=levere)

Rønningen mener at nøkkelen er å stake ut riktig kurs, både for seg selv og dem man leder, og deretter sørge for at tidsbruken og prioriteringene er i harmoni med retningen.

– Den største frustrasjonskilden er ofte gapet mellom hva du egentlig vil gjøre, og hva du ender opp med å bruke tiden på. God (selv-)ledelse handler derfor om god tidsmestring. Vi må lede oss selv til å prioritere nådeløst og være intensjonell med hvordan vi planlegger våre dager og uker. For å lykkes med intensjonell planlegging og riktig prioritering må vi eliminere digital støy. Jo flere digitale verktøy vi tar i bruk, desto viktigere er det å beholde kontroll over vårt fokus og vår oppmerksomhet.

– Hjerneforskningen har gitt oss et tydelig svar: Vi kan ikke multi-taske. Når vi prøver å gjøre flere ting samtidig, ender vi bare opp med å ha mindre mentale ressurser tilgjengelig for hver oppgave. For å lykkes må vi beholde kontrollen over vårt fokus og vår oppmerksomhet. Å slå av varsler og lage lommer for uforstyrret, konsentrert arbeid er første steg i denne retningen.  Ledere må gå foran som et godt eksempel og oppmuntre sine medarbeidere til å skape seg lommer der de kan tenke fritt og jobbe uforstyrret.

– Levere er resultatet av samsvaret mellom retning (=leve) og tidsbruk (=lede). Levere handler om vårt bidrag, det vi ønsker å skape her i livet. I tråd med positiv psykologi er vår opplevelse av «happiness» sterkt knyttet til at vårt arbeid, og vårt liv generelt, er fylt med mening. Vi må derfor spørre oss (og dem vi leder) hva det er vi ønsker å bidra med. Hvilke fotspor ønsker du å sette?

– Overskudd og fokus opprettholdes ved at vi er oppmerksomme på at det vi leverer til omverden, er et bidrag til felleskapet. Vi blir mer bevisst på vår relasjon til andre mennesker og måten vi kan gjøre en forskjell på. For å få det til må vi tørre å utvikle våre styrker, og gå vår egen vei. Vi må tillate oss selv å være vårt autentiske selv. Når vi opplever oss selv som ekte og fremstår med integritet, inspirerer vi andre til å gjøre det samme.

– Mitt beste eksempel på organisasjoner som er gode på å skape og opprettholde motivasjon, vekst og utvikling er Coop Norge SA og datterselskapet Norsk Butikkdrift AS. Begge jobber målrettet med å kontinuerlig utvikle sine ansatte, og bruker aktivt et sett med godt definerte verdier som styrings- og beslutningsverktøy. Etter ICA-oppkjøpet har jeg jobbet med toppledergruppen i Norsk Butikkdrift AS, som i dag kan se tilbake på strålende prestasjoner.

– Årsaken til deres suksess er etter min mening: Felles eierskap til et stort mål, et dypt ønske om faglig og personlig utvikling og fokus på å utvikle høyt presterende team og skape et mestringsklima i organisasjonen. Nøkkelen for å få det til er å skape trygghet, gi hver enkelt rom til å bli den beste versjonen av seg selv og ikke minst ha det gøy underveis, avslutter Rønningen.

– En helhetlig strategi for å skape motivasjon sørger for samsvar mellom retning, innsats/tidsbruk og ønskede resultater. Min opplevelse er at toppledere er veldig gode på å stake ut riktig kurs og tydeliggjøre ønskede resultater, men vier for lite oppmerksomhet til hvordan strategien skal konkret etterleves i hverdagen.

– Når vi sier «ja» til noe, sier vi samtidig også «nei» til noe annet. En helhetlig strategi må ikke bare peke ut målet, men også tydeliggjøre hva som ikke er målet. Et for bredt fokus er blant motivasjonens største fiender.

• Ikke ta mangel på fremgang som et tegn på å gi opp. Jeg kaller fasen der alt ser ut til å stoppe opp for Platået. Bruk tiden på platået til å utvikle deg selv faglig og personlig.
• Ikke prøv å løse alt alene. Finn en coach eller mentor som gir deg rom til å tenke høyt og fritt. Å sortere tankene dine kan noen ganger være alt du behøver for å komme deg videre.
• Ikke gjør alt. Bruk 80-20 prinsippet (se boktips) aktivt når du evaluerer tidsbruken din. Spør deg selv: Hvilke 20 % av mine handlinger fører til 80 % av mine resultater? Prioriter deretter.
• Ikke gå på kompromiss med deg selv. Bli kjent med deg selv, dine styrker og verdier, og gjør mer av det som får deg til å trives. 

Her er tre bøker som har hatt sterk påvirkning på Rønningens arbeid og som hun anbefaler til alle sine klienter:

• Peak av Anders Ericsson og Robert Pool
• Mindset av Dr. Carol Dweck
• The 80/20 Principle av Richard Koch

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES        FOTO: KRISTINE HELLEMO