– De forteller for eksempel at medlemmene konkurrerer med hverandre, sjelden hjelper hverandre utenom ledermøtene, ikke inntar helhetsperspektivet i diskusjoner, og nærmest oppfører seg som tillitsvalgt for egen avdeling i ledergruppen. OK, så de oppfører seg ikke som om de er på samme lag. Men det er her lederne og jeg misforstår hverandre. For det å være et reelt team har etter min mening ingenting med hvor godt man fungerer eller hvordan man oppfører seg å gjøre. Kan vi ikke være enige om at alle fotballag er reelle team – både de som fungerer godt og de som fungerer dårlig? Poenget er at hvis man er en gruppe som har et eller flere felles eller overlappende mål, og medlemmene i hvert fall noe av tiden er avhengige av å samarbeide og koordinere seg med hverandre for å lykkes med disse målene, så er man et reelt team. Dette er i tråd med de oppfatningene de fleste teamforskere har av hva som definerer om man er et team eller ikke.

– De fleste ledergrupper er reelle team, i den forstand at de, ved siden av å ha individuelle mål, har noen felles eller overlappende mål som de er nødt til å samarbeide og koordinere seg med hverandre for å lykkes med. At ledergruppens medlemmer ofte ikke innser denne avhengigheten og sliter med å få til dette samarbeidet – ja, det ser jeg stadig vekk. Men da er det viktig at de tar inn over seg hvordan de er avhengige av hverandre, og lærer seg at man ikke kan oppføre seg som en egospiller når man faktisk er del av et team.

Krever ikke alltid samarbeid

Bang påpeker at det ikke alltid er viktig å jobbe som team i en ledergruppe. 

– Når for eksempel en beslutning er fattet i ledergruppen og hvert av medlemmene skal gjennomføre beslutningen i sin avdeling, vil de ofte kunne gjøre det uten å samarbeide med de andre i ledergruppen. Og mesteparten av arbeidet som gjøres i den enkeltes leders avdeling, vil sannsynligvis mest effektivt utføres uten å involvere noen av de andre avdelingene i arbeidet. Men for noen oppgaver er det helt vesentlig at ledergruppen eller deler av den jobber som team.

– La meg gi to klassiske eksempler. Alle organisasjoner opplever innimellom at noen av medlemmene av ledergruppene har oppgaver hvor de er avhengige av innspill, samarbeid og koordinering med noen av de andre medlemmene i ledergruppen for å lykkes med oppgaven. I slike tilfeller er det ikke hele ledergruppen som må jobbe som team, men to-tre av ledergruppens medlemmer og relevante personer fra deres respektive avdelinger. 

– Et annet eksempel er når organisasjonen har bestemt seg for å kutte kostnadene med 20 prosent i neste års budsjett, og ledergruppen skal diskutere om de skal kjøre «ostehøvelprinsippet» hvor alle avdelingene kutter 20 prosent, eller om enkelte avdelinger allerede er så presset på kostnader at de skal få slippe. Da blir det viktig at alle ledergruppens medlemmer går i teammodus, og tenker hva som er best for organisasjonen, og ikke bare hva som er best for egen avdeling. Regelen burde derfor være enkel: Når vi står overfor mål og oppgaver som vi er avhengige av innspill, koordinering og samarbeid fra flere medlemmer av ledergruppen for å lykkes med, må vi jobbe som team. Ellers kan vi få lov til kun å tenke på oss selv og hva som er best for egen enhet.

Teamarbeid varierer

– Vi sitter med data fra 160 norske ledergrupper, hvorav rundt halvparten er fra privat og halvparten fra offentlig sektor. Vi har brukt spørreskjemaet effect, og blant annet målt hvordan ledergruppene vurderer kvaliteten på teamarbeidet sitt. Hvis du ser for deg en seks-punkt-skala tilsvarende skolekarakterene man får på videregående, ender ledergruppene opp med en snittkarakter på 4+ når de skal vurdere i hvilken grad de jobber som et godt team. Altså ikke veldig dårlig, men heller ikke så voldsomt bra. Ingen av de 160 ledergruppene vurderer teamarbeidet sitt dårligere enn en 3’er. Det er imidlertid ikke mer enn 10 prosent av ledergruppene som greier å kravle seg opp på en 5’er. Nå er dette vurderinger gjort av medlemmene av ledergruppen, med alle de feilkilder det medfører. Men jeg synes det er interessant at såpass få ledergrupper mener de virkelig jobber som et skikkelig godt team.

– Skal jeg reflektere rundt mine erfaringer fra de ledergruppene jeg har jobbet med de siste 30 årene, vil jeg si at graden av teamarbeid varierer – ikke bare fra ledergruppe til ledergruppe, men innen den enkelte ledergruppe. Det varierer med personer, oppgaver og relasjoner. Jeg tror samtlige ledergrupper jeg har vært i, har hatt konstellasjoner av enkeltmedlemmer som ofte samarbeider tett og godt, rett og slett fordi de liker å jobbe sammen og har en nær relasjon med hverandre. De fleste ledergrupper har også enkeltpersoner som av personlighet er mye mer samarbeidsorientert enn andre, og som derfor lettere går i teammodus når de ser at de må samarbeide med andre i ledergruppen. Og jeg vil tro at alle ledergrupper innimellom opplever at to eller flere avdelinger samarbeider godt om enkelte oppgaver, fordi de involverte avdelingene erkjenner at de må samarbeide godt på tvers for å lykkes med oppgaven.

– Problemet er imidlertid at det i alle ledergrupper alltid vil være noen som burde samarbeide tettere om oppgavene, eller noen som litt for ofte faller for fristelsen til kun å tenke på hva som er bra for egen avdeling, og ikke evner å innta helhetsperspektivet.

Hindringer for godt teamarbeid

Bang tror en viktig hindring for å få til godt teamarbeid i en ledergruppe, er at hvert av medlemmene av ledergruppen er ansvarlig for og blir målt på resultatene som oppnås i egen avdeling. 

– Dette er gjerne kombinert med at man opplever å ha litt for lite ressurser, litt for mange mål som skal nås, og litt for lite tid. Dermed blir det lett å prioritere de mål og oppgaver som din avdeling er ansvarlig for, og ikke de oppgaver hvor andre avdelinger er avhengig av dere for å lykkes.

– En annen stor hindring er at to avdelinger rett og slett ikke er enig om hva som er den beste måten å løse oppgaven på, eller de er uenige om hva som er et godt resultat. Dette kan typisk oppstå når to avdelinger sitter med ulik fagkunnskap og dermed også interesser og verdier i saken. Juristene kan ha en annen mening enn HR i saken, ingeniørene kan ha en annen formening enn økonomene om den beste løsningen, og miljøinteresser kan stå i motsetning til kommersielle interesser i saken. Når de to avdelingene i tillegg er hellig overbevist om at deres interesser er de riktige og viktigste, og ikke er villig til å lene seg inn i den andre avdelingens perspektiv, er det duket for elendig teamarbeid. 

Få problemet på bordet

Bang forteller om noen grep man kan ta når ledergruppene de jobber med, sliter med å fungere godt nok som team.

– Det viktigste grepet er å få problemet på bordet og snakke åpent og grundig om det. Hva er problemet, hvilke personer burde samarbeide bedre som team, hvilke oppgaver er det viktig at de samarbeider bedre om, hva hindrer dem i å få til et tettere samarbeid, og hva skal til for at de skal få det til. Altfor sjelden tar medlemmer som sliter med å få til godt nok teamarbeid med andre, selv initiativet til å diskutere problemet med dem. Og altfor sjelden griper lederen for ledergruppen inn når hen opplever at to eller flere av ledergruppens medlemmer ikke samarbeider godt nok. Om det er feighet, manglende kunnskap om hvordan gripe inn eller rett og slett at lederen ikke legger merke til det dårlige samarbeidet, vet jeg ikke. Men jeg synes det er slående at problemet sjelden blir adressert skikkelig før det kommer en tredjeperson inn, for eksempel i form av en konsulent. 

– Et annet grep som jeg ser flere virksomheter bruker, er å etablere felles mål for avdelinger som har oppgaver de må samarbeide med andre avdelinger om for å lykkes med. Dermed blir ikke kun én avdeling målt på om man lykkes med oppgaven, men de to eller tre avdelingene som må samarbeide for å få det til.

Individuelt modus og teammodus

– Nå har jeg snakket mye om at ledergrupper i for liten grad driver teamarbeid, at medlemmene ofte ikke erkjenner hvor avhengige de er av hverandre, og at man rett og slett er for unnvikende og slapp med å ta ordentlig tak i problemene som oppstår ved manglende teamarbeid. Jeg får imidlertid lyst til å nevne en fallgruve som er av stikk motsatt karakter – nemlig at man har fått det for seg at det meste skal løses gjennom teamarbeid. Det hender jeg jobber med ledergrupper hvor det er en slags norm om at alle store og små beslutninger skal opp i ledergruppen og diskuteres der, før det fattes et endelig vedtak. Det er som om noen virksomheter har en kultur for å delegere oppover – ingen beslutninger er for liten til at den bør innom ledergruppen først, slik at alle får gitt sitt syn på saken. 

– Beslektet med dette er når en avdeling som får en oppgave, i frykt for ikke å involvere andre mulige interessenter nok, innkaller folk fra masse andre avdelinger til diskusjon om oppgaven og hvordan den skal løses. Vi må ikke glemme at oppgaver som kan løses av et fåtall personer, og hvor egen avdeling har kompetansen som skal til for å lykkes med oppgaven, stort sett blir gjennomført mye kjappere (og bedre) enn når man må koordinere seg med flere andre. Derfor vil jeg slå et slag for at vi må bli mye bedre til å skille mellom når det er helt greit å gå i hva jeg vil kalle individuelt modus, og når det er viktig å gå i teammodus. Vurder når du kun kan tenke på deg selv og din avdeling, hvor det er viktig å ikke involvere andre avdelinger i arbeidet, og når det er vesentlig å involvere, samarbeide og koordinere deg med andre avdelinger for å lykkes med oppgaven, avslutter Bang.

Bangs 5 beste tips for å lykkes med teamarbeid i egen ledergruppe

  1. Bli klar over hvordan dere i ledergruppen er avhengige av hverandre for å lykkes. I hvilke sammenhenger er det vesentlig at dere jobber som team, og når dere ikke trenger å gjøre det?
  2. Lag en teamkontrakt som gjør det tydelig hva dere som ledergruppe skal skape sammen, hvordan dere skal jobbe for å få dette til, og hva dere kan forvente av hverandre. La dere gjerne inspirere av opplegget «Start smart» som NHH har laget for å utforme teamkontrakt, og som dere finner på nettet ved å google «Start smart».
  3. Tren dere opp på «situasjonsoppmerksomhet» (situation awareness), som rett og slett handler om å være årvåken og oppmerksom på hverandre i ledergruppen: hva andre holder på med, hva andre strever med og hva de trenger, hvordan arbeidet du og din avdeling gjør, kan påvirke andre enheter som er representert i ledergruppen.
  4. Stopp opp noen ganger i året for å evaluere hvordan ledergruppen fungerer, og med særlig blikk på hvordan dere får til å jobbe sammen som team. Få fram eksempler på teamarbeid som har vært skikkelig vellykket, og teamarbeid som ikke har lyktes, og reflekter over hva dere kan lære av disse eksemplene.
  5. Innse at du som leder av ledergruppen har et særlig ansvar for å bidra til at teamarbeidet fungerer i gruppen. Forvent tett og godt teamarbeid av de avdelinger som er avhengige av hverandre for å lykkes med oppgavene, og ikke nøl med å gripe inn når du ser at teamarbeidet halter.
  • Bangs lese- og lyttetips

    Bøker

    «Teams that work» av Scott Tannenbaum og Eduardo Salas fra 2021. Boka er en gullgruve, ved at den er basert på internasjonal teamforskning fra de siste 20-30 årene, samtidig som den er full av eksempler og konkrete tips for hvordan man kan jobbe for å utvikle teamet sitt. Boka er organisert rundt 7 C’er som kjennetegner effektive og velfungerende team. 

    «Leading teams: Setting the stage for great performances» av Harvard-professoren J. Richard Hackman fra 2002. Hackman er nok den teamforskeren som har preget feltet mest gjennom sin forskning fra 1960-tallet og fram til han døde i 2013. Boka beskriver en modell for hvilke faktorer som er viktigst for teamets prestasjoner, og legger særlig vekt på hvilken rolle lederen må spille for at teamet skal lykkes. 

    Den tredje boka vi ikke kommer utenom hvis man vil bli god på teamarbeid, er Harvard-professor Amy Edmondsons bok «The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth» fra 2018. Hun er mor til det enormt populære begrepet psykologisk trygghet, og gir i boka forskningsgrunnlaget for begrepet. I tillegg er boka spekket med eksempler på hva psykologisk trygghet innebærer, og ikke minst hva det ikke handler om. Hun gir også en rekke tips for hva man kan gjøre for å øke den psykologiske tryggheten i et team. 

    «Effektive ledergrupper» som organisasjonspsykolog Thomas Nesset Midelfart og jeg står bak. Dette er en forskningsbasert bok som beskriver hva som kjennetegner effektive og velfungerende ledergrupper, samtidig som vi gir praktiske råd til hva man kan gjøre for å utvikle en ledergruppe. Den siste fjerdedelen av boka er viet tips og øvelser man kan bruke som konsulent eller som leder hvis man vil løfte ledergruppa si.

    Podcast

    • Tor-Åge Eikerapens «Lederpodden»
    • Anne-Lise Heides «HR-podden»
    • NHHs «Lederskap» (tidligere «Ledertaffel»)
    • Øyvind Kvalnes «Ytringsklima»
    • Mind AS «Top of mind»

Her kan du lese tidligere og kommende deler i temaserien: Teamledelse fra A-Å

Tekst: Cecilie Hals Hammernes         Foto: Carl Størmer og Tor-Åge Eikerapen