Organisasjonskulturelle artefakter som er sentrale i onboardingsprosessen, som «Slik gjør vi det her», kleskoder, arketypisk design og arkitektur, etc. har ingen relevans i et samfunn som dreier i retning «ikke stasjonære arbeidsplasser» som eksempelvis hjemmekontor, eller en mer «flytende struktur» rundt hvor jobben kan gjøres. «Her» blir kun et hypotetisk sted, og hvordan du gjør det hjemme hos deg eller på favorittkafeen din, trenger ikke bety at slik må jeg gjøre det også. «Her» er fullstendig uspesifisert,  og «Vi» blir vanskelig å definere og dermed rakner den tradisjonelle tenkingen rundt organisasjonskultur.

Dette kan ved første blikk oppleves som en lett håndterbar situasjon, men fakta er at dette muligens er den største omveltning samfunnet har sett siden industrielle revolusjonen. Den førte til en samling av befolkning rundt områder der godt betalte jobber befant seg, og skape et kreativt miljø der innovasjon blomstret. En slik «samling av befolkning» er nå i ferd med å bli mer eller mindre virtuell, og vil ikke lenger være et konkret fysisk sted. Vi søker jobber som ikke lenger har noe konkret arbeidssted, i bedrifter som ikke har noe fysisk tilholdssted og som produserer noe som ikke er fysisk men rent digitalt, og derigjennom er det vanskelig å finne noen definerte organisasjonskulturelle artefakter. Konseptet «Slik gjør vi det her» er i ferd med å miste sin relevans, og hvordan påvirker dette oss som mennesker? Hvordan vil for eksempel faget Adferdsvitenskap og adferds-analytikere vurdere den organisasjonskulturelle innflytelsen på yrkesrelatert adferd fremover? Mennesket er tross alt en analog art av natur , men som evner utvikle, og bruke digitale løsninger.

Det dyrkes frem et behov for spisskompetanse innen IT, og teknokrater er, og vil være, sentrale i utviklingen av fremtiden. Et viktig spørsmål som kontinuerlig må stilles både som arbeidsgiver og arbeidstaker er; Hva definerer vi som verdi?

 I et yrkesperspektiv så tegnes allerede et bilde av spisskompetanse og teknokratidyrking. Hvem skal da være stemmene som tydelig sier ifra underveis i utviklingen at; «Dette er jo laget slik at nesten kun vi med denne type kompetanse forstår hvordan bruke det! Dette er jo ikke et intuitivt brukergrensesnitt!».  «Dette» er da systemer, plattformer, digitale løsninger for samfunnet generelt. Eksempelvis NAVs digitale plattform/brukersider.

Det vil ikke bli god «matematikk» dersom en gruppe med spisskompetanse skal sette normen for hva verdi i yrkeslivet er, og at generalistene som ofte har større «helikopterperspektiv» ikke lenger anses som å ha relevant verdi.

Nye titler, arbeidsoppgaver, begreper og hvordan dette påvirker vår tenking.

Bildet vi ser i arbeidslivet i dag er preget av begreper og betegnelser som; Prosjektkompetanse, Porteføljestyring, Smidig ledelse, Lean-tenking, Disruptiv innovasjon, og så videre. Dette er ikke helt ny tenking, men enten en bruker betegnelsene eller ikke, så dominerer dette næringslivet per i dag. Den tradisjonelle lineære tenkingen basert på tradisjonelle driftsmodeller, fungerer ikke like godt i en stadig økende digitalisert hverdag. Hovedårsaken til dette er det som omtales som den eksponentielle digitale utviklingen, og hvordan den påvirker alt fra produksjon, produktutvikling, kundedemografi, etterspørsel, kostnader og inntjening etc. Dette har også ført til helt nye roller og funksjoner i arbeidslivet; Design spesialist, Frontend- og/eller Backend utviklere, SoMe-spesialist osv. De digitale heltene som kan bringe en «gammeldags» bedrift/organisasjon inn i den digitale fremtiden. Roller og funksjoner har også fått ny mening, og rådgivere, konsulenter, lederstøtte, endringskompetanse og mye annet er begreper som er med å redefinere verdisynet vårt,

og definerer i stor grad hva som ansees som verdier i et arbeidsgiverperspektiv i dag.

Om få år har vi for første gang fem arbeidsføre generasjoner samtidig.
1946 - 1964 Babyboomer, 1965 - 1980 Gen X, 1981 - 1995 Millenials, 1995 - 2010 Gen Z, 2010 - t.d.d Gen Alpha

 

Men, er det slik at voksne over 50 år som har tilegnet seg ny kompetanse gjennom konseptet  livslang læring ikke blir ansett som like verdifulle arbeidstakere som yngre nyutdannede digitale helter? Ligger det fakta i påstanden om at «eldre vil/kan ikke lære!»? Er denne generasjonskløften noe reelt, eller er det skapt en forestilling om «slik er det», og vi tar det for god fisk?

Hva kan en Babyboomer med helikoterperspektiv tilføre en bedrift/organisasjon, som kan komplementere de digitale heltene fra Millenials og Gen Z, for ikke å snakke om de kommende Gen Alpha ? Hva er verdien i en slik hybrid sammensetting av arbeidsstokken? Hva hvis organisasjonskultur og tidligere fysiske organisasjonskulturelle artefakter fremover vil også transformeres og endres til å kunne defineres ut fra hvordan organisasjonen/bedriften definerer verdi i arbeidsstokken i hovedsak?

Generasjonen kalt Babyboomers (1946 – 1964) har en unik egenskap som kan anses som et utappet potensiale. Hvis en ser på konseptet generalister vs. spesialister som diametrale punkt i en verdiskalering/verdiutvikling i arbeidslivet, så vil bildet vise at tidligere var generalistene de som ble ansett som mest verdifulle i arbeidsstokken. Det var viktigere at «hjulene gikk rundt», enn at det ble funnet opp «bedre hjul/metoder». Dette selvsagt svært generalisert ment. Spesialistene var færre og ikke generelt sett definert som de med mest verdi. Dette gjenspeiler i stor grad samfunnets utvikling. Jo mer komplisert samfunnet ble, jo større verdi fikk spesialistene, og vice versa med generalistene. Babyboomere er den eneste arbeidsføre generasjonen som har opplevd denne verdiskaleringen/verdiutviklingen, og har mer enn en teoretisk forståelse av den. En kan derfor, på generelt grunnlag, med rette kalle Babyboomere for Generalist-Spesialister.  Siden min påstand er at den digitale transformasjonen har en vesentlig mangel, vil det være logisk, god business, ekstremt bra rent samfunnsøkonomisk, osv., at arbeidskraft redefineres på verdiskalaen.

Glem den fryktede «eldrebølgen», og hvor dyrt det vil bli for samfunnet.  Se på oss som det vi er; En utappet ressurs av Generalist-Spesialister som kan bidra innen samfunnsutvikling i mange år fremover. Vi kan betale skatt, og bidra til samfunnsøkonomisk vekst, og ikke kun sees på som kostnader!

Generalist- Spesialistene.

Det å være en Generalist-Spesialist, betyr enkelt sagt at erfaring og kunnskap spiller på lag i en og samme person. En har tilegnet seg mye kompetanse utenfor sitt egentlige faglige domene, og dette bidrar til det som kalles «helikopterperspektiv». Dette oppnås kun gjennom erfaring, og erfaring er et konsept som tar tid. Det kan ikke læres raskt (et semester eller to) annet enn rent teoretisk, som er et paradoks da det er en rent praktisk egenskap.

«Generalist er en person med utdanning og kunnskaper som kan utnyttes på flere felter, til forskjell fra en spesialist.»

«En spesialist er en som studerer eller arbeider med en bestemt gren av et fag, det vil si en person med særlig gode kunnskaper på et område.»

Definisjoner i SNL (Store Norske leksikon)

 

 I en situasjon der organisasjonsstrukturer, organisasjonskultur, driftsmodeller, m.m. er i endring er det lett å miste oversikten.  Spesialister er nettopp det, spesialister. Det å klare tenke at for eksempel en hjemmeside med nettbutikk, skal være like lett å bruke for alle fra «analoge» Bestemor til «digitale» barnebarn, er ikke enkelt når en er spesialist.  For en som har vokst opp i en digital verden er det vanskelig å forstå hvorfor det ikke oppleves intuitivt å bruke en nettbutikk.

Generalist-Spesialister, med digital forståelse ervervet gjennom livslang læring , vil derfor bli viktig fremover.

Når nye modeller, strukturer, organisasjonskulturelle rammeverk skal utvikles og implementeres, vil Generalist-Spesialistene være sentrale i det å bygge bro mellom det digitale samfunnet- og det analoge mennesket.

Ideen og begrepet «Alle skal med», er ikke noe som eies av hverken det ene eller andre politiske partiet. Det er en tese som har en allmenn gyldighet fra et etisk og moralsk ståsted. Når en enkel analyse i tillegg viser at det samfunnsøkonomisk lønnsomt så foreligger det få gode argumenter for å ikke inkludere Babyboomere i arbeidslivs- verdikjeden. Når det i tillegg kan argumenteres godt for at det er verdifullt for en intuitiv digital transformasjon at det finnes Generalist-Spesialister (Babyboomere) som kan ikke bare bidra faglig, men også utviklingsmessig gjennom å tolke og kommunisere på tvers av spesialiserte faglige områder, så er den siste rasjonelle motstanden mot dette eliminert.  I en tidligere artikkel på LinkedIn skrev jeg; «Vi skal stå på analoge kjempers skuldre, men fremtiden vi ser er digital». Når vi opplever en eksponentiell utvikling innen AI så vil den moralske og etiske verdien fra den generasjonen som har en analog oppvekst- men opplevd et økende digitalt arbeidsliv, være noe som bør ha en reell verdi for både arbeidsgivere og samfunnsutviklere generelt.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Tekst: Aslak Molvær. Han har bred yrkeserfaring. Han forsker på innvirkningen av den digitale transformasjonen når det gjelder ledelse, organisasjons- og næringsliv, og psykososialt miljø, mennesket i den digitale transformasjonen. Foto: Vera S. Graasten Holt  og Istock.com