– Det som er litt skjønt med å få en god idé, er at det er veldig lett å forelske seg i den. Forelskelse gjør jo, som sikkert mange har erfart, at tankene svirrer dit hen hele tiden. Kanskje overser man også med vilje en del feil. For «det er jo bare litt skjønt, er det ikke?». Og egentlig er det sikkert bare du selv som legger merke til det som ikke stemmer. Dermed finpusser man videre og videre til man til slutt er helt overbevist om at dette er det eneste riktige, og at her er det bare å gå til marked.

Monica Hannestad, Partner i selskapet These Ways, forteller at tallene viser at 9 av 10 gründere mislykkes – et tall som holder seg stabilt til tross for at støtteordninger og fokus på gründerskap har økt, nesten med eksponentiell kraft det siste tiåret.

– Design Thinking var et metodisk forsøk på å få alt til å henge sammen med alt. Å se på den gode ideen fra alle vinkler, før man konkluderte med at dette var den perfekte forelskelse.

Fenomenet, som vi kan kalle det, ble testet på Stanford allerede på 60-tallet. Psykologen Larry Leifer, som fremdeles arbeider på D-School, Stanfords egne tverrfaglige innovasjonslab, begynte, sammen med ingeniører, å eksperimentere med at om man virkelig forstod de menneskelige behovene og lystene som styrte en framtidig forbruker av produktet eller tjenesten din, og kombinerte dette med det fremste innen teknologi, måtte vel dette gi større suksessrate enn om for eksempel ingeniøren alene skulle utvikle. For er det ikke slik at når vi står foran et valg, og det ene alternativet fyller deg med vellyst, er sjansen størst for at du velger bort det som gir deg mindre godfølelse? Dette er også noe vi kan relatere til forelskelse.

– Etter hvert inkluderte Leifer og ingeniørene også businessfolkene. En god forretningsmodell er heller ikke å forakte, samtidig som de innså at kunst- og designfagene er de fagene som best lykkes med å vekke følelser hos mennesket gjennom å metodisk forstå hva det er som appellerer mest. Til slutt stod de med en metodeutdanning, som gav den fordel at om du behersket denne, kunne du, uavhengig av hvilken bakgrunn du hadde, skape helhetlige brukerorienterte og appellerende strategisk funderte løsninger – som i tillegg var utmerket teknologisk. Nesten som et kinderegg: Design, teknologi og business i samme løsning. Facebook, Google, Airbnb og Spotify, for å nevne noen, er alle bygget på samme lest – og alle godt på vei mot toppen av Forbes 500 liste, som sies å være det ultimate «scorecard» for selskaper i USA.

En tydelig oppskrift

Hannestad mener at en del skeptikere gjerne vil si at Design Thinking er noe alle kan klare om de bare jobber målrettet, og at en metode ikke er nødvendig.

– Det kan være, men tallene er likevel overbevisende; skal man lykkes med kompleks problemløsning der teamet er tverrfaglig og der innovasjonshøyden er stor, er sjansen for å mislykkes så stor at det som regel ikke vil være verdt å engang prøve. Om du ikke velger å gå metodisk og prosessuelt til verks.

– Fordelen med Design Thinking er at det er en relativt tydelig oppskrift på hvordan man kan forstå og lære felles som team, hvordan man kan prototype og teste direkte tilbake på det mennesket som til slutt skal elske løsningen din, før man igjen lærer av testingen, endrer, prototyper på nytt, og så tester igjen. Deretter repeteres det til teamet til slutt sier seg tilfreds. Fordelen med et så tydelig metodeverk er at teamet kan være reelt tverrfaglig uten at det skaper så mye murring som tverrfaglige team erfaringsmessig kan utløse. For hva er vel mer irriterende enn en introvert og omstendelig ingeniør når du selv er en framoverlent, nyskapende innovatør med både blå og grønn utdannelse, og med en ukuelig iver til å teste nye ting.

– Men er det noen både ingeniøren og innovatøren i eksemplet over trenger, så er det en med komplementær kompetanse. Og blander du i tillegg inn en prest og en jurist, så kan du være inne på noe helt banebrytende. Eller det totale kaos om du bare setter dem inn i et rom og sier «lykke til». Så og si alle Harvard Business Reviews i 2019 omtaler betydningen av kultur og metode som avgjørende ingredienser for å lykkes med tverrfaglighet. Det kan enten ta deg til himmelen, eller floppe totalt. I tillegg er Design Thinking effektivt og gøy. Alt man kan ønske seg, med andre ord.

Havets muligheter

Monica Hannestad 2.jpg

– Vi vet også at sirkulære prinsipper, bærekraftige materialer og matsikkerhet er viktigere enn noen gang. Hvordan kan vi bygge opp nye næringer på dette fra Norge? Vi har en kystlinje og et hav som, kombinert med å benytte teknologi fra de tradisjonelle havnæringene, kan by verden på helt nye produkter fra mikro- og makroalger som sjøpølser, tang og tare, mesopelagisk fiske (småfisk som egner seg til fór og mel, men som ikke benyttes til konsumervarer), dyrking av helt nye arter til helt nye bruksområder. Næringsstoffer og naturlige byggestener som kan brukes til mat og forproduksjon, men også til biomaterialer og medisin.

– Regjeringens handlingsplan for biomarin næring peker noe mot de enorme mulighetene denne sektoren kan by oss. En framtidsrettet næring med globale vekstmuligheter. Nå er tiden for å stå sammen og tenke nye tanker. Tenk om vi brukte godt utprøvde metoder for samskaping for tverrfaglig samhandling for å utnytte helt nye muligheter fra havet! Det hadde vært noe.

Brukerdrevet nyskaping

 Bedrifter som Tryg, BKK og Bergen kommune har virkelig satset på Design Thinking, og har endret sitt DNA for hvordan de arbeider med innovasjon. Tryg forsikring har, ved hjelp av Design Thinking, lansert sitt mest innovative produkt noensinne: Sidekick – en bilforsikring som hjelper unge å kjøre bedre.

– I 2017 ble et team på seks satt sammen – med kompetanse innen psykologi, fotografi, entreprenørskap, IT, økonomi og forsikring. Løsningen skulle utvikles etter Design Thinking-metodikken, og involvere de unge selv i hele utviklingsprosessen. De brukte tre måneder på selve Design Thinking-prosessen hvor de utviklet konseptet. I denne perioden hadde de 250 brukerintervju med ungdommer mellom 18 og 30, og de fulgte metoden til punkt og prikke, med participant boards, point of view, brainstorming, prototyping og testing. Deretter hadde de møter med styringsgruppe og referansegruppe parallelt for å holde bedriften oppdatert hele veien. Resultatet var at de solgte for mer enn det dobbelte av det salget de estimerte – i tillegg til at ungdommene kjørte mer forsiktig.

– Alt ved dette produktet var nytt – målgruppen, utviklingsmetoden, teknologien og markedsføringen, og alle de involverte ble utfordret på sine områder for å komme i mål. For å lykkes med Design Thinking må du mene det. Som med bærekraft og grønnvasking. Du kan velge å utelukkende si at du jobber med det, men da mister du troverdighet rundt neste sving. Du må la det gjennomsyre virksomheten din og la det endre veien videre. Ellers kan du egentlig bare la være, for da koster det bare tid og energi og blir bare demotiverende. Si da heller at her jobber dere ikke med innovasjon og endring, så slipper du å kaste bort penger eller demotivere medarbeiderne som håper på endring, avslutter hun.

Design Thinking – slik går du frem:

Først og fremst:

Det har ingenting for seg å gå i gang om prosjektet ikke er strategisk forankret. Om ledelsen er litt sånn «ja, lykke til, vi får se hva som skjer, det blir sikkert fint», er det ganske bortkastet energi. Prosjektet må være av strategisk betydning og tenkt implementeres. Om dette er på plass, er det bare å gå i gang.

Fase 1 – Empati:

I første fase handler det om å forstå. Virkelig forstå. Gjennom å lytte, observere, dypdykke og empatisere. Ikke tolket utelukkende gjennom dine egne øyne, men gjennom øynene til dere i teamet. Det er derfor viktig at teamet virkelig er tverrfaglig. Det er ikke reell tverrfaglighet å ha et team av ingeniører med ulik teknisk kompetanse. Spør dere selv: «Hvor er presten?». Da er det lettere å se om teamet mangler reell bredde. Deretter er spørsmålet hva dere skal forstå. Dere skaper som team en antakelse, en Point of View (POV), om hva dere forsøker å forstå. Hva er det dere vil ha mer innsikt om? Denne antakelsen må være åpen nok. Da er spørsmålet gjerne «hva brukes denne pumpen til» i stedet for «hvordan kan denne pumpen blir bedre». Forstå først, før du selv forsøker å bli forstått.

Fase 2 – Definere:

Når dere har fått en best mulig POV basert på innsikt, forståelse og empati, så er det først nå dere kommer til. Dette kan ta tid – team ender gjerne opp i over hundre intervjuer og observasjoner, og er innom flere endrede POV.

Fase 3 – Idegenerering:

Det er lett å begynne å idegenerere for tidlig. Basert på den første samtalen i empatifasen, har vi som mennesker lett for å begynne å tenke selv: «Hadde ikke det vært en god ide? Vi kan jo bare!» Men, dette er viktig, det er først nå dere som team har lov til å begynne å tenke selv. Hold fingrene av fatet på ideer før denne fasen! Nå derimot, er det ikke grenser for hvordan dere kan begynne å tenke på hva som kunne vært løsninger. Titalls, hundretalls av løsninger! Kjør på! Kast ut ideer! Poenget her er at det er først nå dere kan komme med kvalifiserte tverrfaglige løsninger. Etter all den innsikten dere som team nå sitter på etter å ha forstått, gjerne i månedsvis.

På studiet i Design Thinking, som jeg var med å starte, og som i dag har 135 dedikerte alumni fra hele landet, kom en ingeniør bort til meg på eksamen. Hans utsagn er noe av det fineste jeg noen gang har hørt: «Da jeg startet på studiet, visste jeg hva løsningen var. Kunne bare resten av teamet holdt seg unna, skulle jeg ordnet det selv. Så gikk vi i gang, og de løsningene vi sitter på i dag, kunne jeg ikke engang ha drømt om. Jeg kan aldri gå tilbake og se verden slik jeg så den før».

Fase 4 – Prototyping:

I denne fasen har dere som team kommet fram til nydelige ideer. Dere er, som alle gründere blir, så forelsket i ideene deres, og er sikker på at dere sitter på noe helt unikt som verden vil elske. Dere lager en enkel prototype, selv om dere egentlig tenker at det er helt unødvendig, men dere følger prosessen og tar med dere prototypen tilbake til noen av brukerne.

Fase 5 – Testing:

Dere holder fram prototypen, og som stolte barn sier dere «hva syns dere?». De andre svarer forhåpentligvis «jo, det og det er bra, men det der er jo helt på trynet, det skjønner jeg ikke, det var ikke det jeg mente». Dere som team blir så demotiverte og må gå tilbake og endre igjen. Motivasjonen er kanskje helt på bunn. Men sjansen for at det, som en fugl Fønix, reiser seg en enda bedre løsning, og faktisk gjerne et knippe gode løsninger som dere kan ta videre og kapitalisere på, er empirisk så stor at det hele er mer enn verdt det. Men, dette er poenget mitt, og som jeg presiserte på begynnelsen; hvis ikke prosessen er strategisk forankret og resultatet noe som skal benyttes videre, er det totalt demoraliserende for dette teamet som har vandret gjennom skjærsilden. Og da er sjansen for at du mister gode medarbeidere til konkurrenter som faktisk ønsker å arbeide med og implementere innovasjon og endring.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES         FOTO: PRIVAT