Et av de vanligste spørsmålene som kommer opp fra grundere under investeringsdiskusjonen, er om våre investeringsselskaper krever styrerepresentasjon, og/eller eventuelt flertallet i styret som en del av aksjonæravtalen. Som regel krever vi, som alle andre Venture selskaper, en rett til styrerepresentasjon, men her stopper også likheten.

Veldig mange investorer tenker at et eksternt styre er en opplagt nødvendighet i grunder-selskaper og at et eksternt styre alltid vil gjøre grunder-selskapene bedre. Det er også en ikke uvanlig oppfatning at jo flere eksterne styremedlemmer jo bedre. Det kan jo tilsynelatende virke opplagt at det er slik, i og med at et stort eksternt styre vil gi grunderne tilgang til nettverk, kompetanse og erfaring, som de ellers ikke ville hatt.

Vi går derimot unntaksvis inn i styret formelt og er mer opptatt av mentorrollen ovenfor grunderne. Formell kontroll gjennom styret er normalt for oss underordnet og ordinære styremøter overlater vi ofte til ledelsen og grunderne selv. Vår erfaring er at selve styreformen, med et møte en sjelden gang, hvor mange personer med ulik innsikt i problemene skal mene noe til tross for manglende informasjon, kan virke mot sin hensikt. Spesielt om det er flere eksterne styremedlemmer i styret og vi vil forklare hvorfor i denne artikkelen.

Der andre investeringselskaper normalt bruker styremøtene til å få en overordnet oversikt over økonomien, krever vi at grunder-selskapet bruker skybaserte 24SevenOffice som ERP system. På denne måten har vi kontinuerlig og detaljert kontroll på regnskap helt ned på bilagsnivå, salgsmuligheter og pipeline, inn og utbetalinger, bank, åpne poster, og ikke minst oversikt over likviditet og ordrereserve. All informasjon er tillegg live oppdatert, samt at vi kan lage egne rapporter som viser de KPI-ene vi mener er viktige for den aktuelle businessen (uten å måtte bruke tiden til grunder-teamet). På denne måten har vi som investorer mye bedre oversikt over økonomien enn vi ville fått i et normalt styremøte, samt at vi tidlig kan bidra til å korrigere der det er nødvendig (ikke vente til neste styremøte, hvor det allerede kan være for sent).

Der andre investeringselskaper bruker styremøtene til overfladisk og kort diskusjon av strategi og tar viktige strategiske valg, vil vi at dette skal være en kontinuerlig prosess i samarbeid med grunderne, basert på regelmessige diskusjoner, online chat/diskusjonsforum og mentorsamtaler. Det kan være en 10 minutter samtale i løpet av en uke og andre ganger 10 timer med samtaler i løpet av en uke. Styremøtene skal hovedsakelig bare formelt beslutte det som på forhånd er en gjennomarbeidet strategi, økonomisk status, osv, salg, osv, samt samkjøre videre prosesser som skal jobbes godt med frem til neste styremøtene.

Vår erfaring er at et eksternt styre til og med i ytterste konsekvens kan ødelegge mer enn de bidrar med i våre porteføljeselskaper.

Hvordan kan dette være tilfellet? Har våre porteføljer selskaper da hatt inkompetente eksterne styremedlemmer? Faktum er at selskapene våre har hatt mange svært kompetente eksterne styremedlemmer, noen av dem har faktisk vært blant de beste å oppdrive.

Hvordan kan det da ha seg at de eksterne styremedlemmene kan være ødeleggende for businessen?

Den farlige gylne middelvei

Vi har valgt å kalle fenomenet som kan oppstå med et eksternt, men ellers dyktig og kompetent styre for ”den farlige gylne middelvei” -i mangel av en bedre faglig term. I livet generelt er den gylne middelvei sikkert en meget god leveregel, mens i business kan det være livsfarlig og hindre vekst og innovasjon.

Et ekstremt eksempel på slik styredynamikk er avgjørelsen som ble tatt vedrørende ansettelse av selgere etter at et av våre portefølje selskaper hadde hentet inn en betydelig sum i en større emisjon (over 50 MNOK), med påfølgende stort innslag av eksterne styremedlemmer. Et av styremedlemmene mente da at vi snarest mulig burde ansette 100 selgere, for å få god fart på nysalget. Ledelsen påpekte derimot alle begrensingene i management ressurser, on boarding, rutiner, total markedet, med mer og anbefalte derfor 3 til 5 nye selgere, avhengig av hvilke talenter vi fikk tak i. Den gylne middelvei på 20 selgere virket da meget fornuftig og ble følgelig vedtatt i styret til store protester fra grunder-ledelsen. Dette medførte selvfølgelig betydelige kostnader og følgeskader grunnet stram likviditet i lang tid fremover. Men den mest alvorlige følgen er at grunder-ledelsen da mistet fokus vekk fra langsiktig verdiskapning og operativ business. Deres virke ble erstattet med brannslukking og fokus på ny kapitalisering av selskapet.

Gruppetenkning

Nylig leste jeg om dette fenomenet fra en forsker fra Yale som heter Lester Irving Janis og dette fenomenet heter gruppetenkning. Gruppetenkning oppstår når personer i en gruppe prioriterer å unngå konflikt og oppnå konsensus fremfor det beste mulige valget.

Dette fenomenet ble i det aktuelle tilfellet forsterket av at flertallet av styremedlemmene ikke hadde eierandeler i selskapet og dermed ingenting å miste ved feil avgjørelse. Hvorfor skulle en av styremedlemmene stå på barrikadene, når det eneste man ville oppnå var å bli upopulær i gruppen og kanskje miste et hyggelig styrehonorar om man ble utstøtt av gruppen?

Når vi går inn i turn-around caser ser vi ofte at gruppetenkning i det tidligere styret har medført enten en alt for stor eller liten satsning på teknologi, markedsføring, salg, sikkerhet, bedriftskultur og holdninger -og dette ofte samtidig.......til feil tid.

Er man da sikret gode avgjørelser når styremedlemmene har eierposter? Selvfølgelig ikke.

En annen utfordring er nemlig ulik informasjon hos styremedlemmer og grundere/ledelse. Dette er spesielt vanlig i vekst bedrifter, med stort innslag av innovasjon, ny teknologi eller produkter/tjenester mot nytt marked.

Elon Musk (grunder av Tesla, PayPal og SpaceX mfl) har etter min mening gjort en meget god refleksjon rundt hvorfor et styre bestående av brilliante intelligente mennesker tar feil avgjørelser. Musk har hatt mange runder med styrediskusjoner og det har i to av selskapene hans endt med at han som grunder ble avsatt som CEO. Han spør seg selv noe slikt som: ”Ville jeg tatt en annen avgjørelse, om jeg baserte avgjørelsen på den begrensede informasjonen styremedlemmene hadde?” Poenget han tar opp er at et styremedlem kanskje sitter på halvparten av informasjonen om teknologien, markedet, organisasjonen, produktet og selskapet generelt -som han som grunder og CEO besitter. Styremedlemmet ser heller kanskje ikke alle avhengigheter og begrensninger eller på den andre siden - muligheter.

Det er ofte vanskelig for et eksternt styre å forstå visjonene til grunderne. Ofte kan visjonen dreie seg om produkter og tjenester som ikke eksisterer i dag, samt at veien frem kan være lang og risikofull i deres øyne. Det eksterne styret som kastet Steve Jobs (Apple grunder) forsto kanskje ikke helt hans visjoner og hva det kunne bety av business i fremtiden.

Vi har også erfart at ulike skjulte og/eller motstridende agendaer kan ødelegge for riktige styreavgjørelser for verdiskapningen:

Det kan f.eks være fond som skal oppløses i nær fremtid eller fondsforvaltere som får eller trenger/ønsker bonusen personlig fra gevinsten på kortsiktige investeringer og dermed gir selskapet et feil tidsperspektiv på å realisere verdiene på best mulig måte for eierne. Her kan gruppetenkning/den gylne middelvei igjen ødelegge ved at man ender opp med å f.eks bruke for lite penger og ressurser på en snarlig exit (som kunne vært en god løsning), men på den annen side så mye ressurser og de-fokus til at det ødelegger den operative oppmerksomheten som skaper langsiktige verdier.

Vi har også i ett porteføljeselskap opplevd ett styremedlem som fakturerte nærmere 2 MNOK på ett år uten en eneste leveranse til selskapet. I dette tilfellet ble gruppetenkningen, en god porsjon manipulasjon av aksjonærer og styremedlemmer, og det faktum at de eksterne styremedlemmene ikke hadde eierskap til pengene i selskapet, utnyttet av en av styremedlemmene til å skaffe seg et lukrativt sugerør til selskapets kasse. Dette samtidig som gründerne tok ut lavere lønn for å påse at selskapet hadde penger til markedsføring, utvikling og vekst.

7 Råd til styresammensetningen i grunder/vekst selskaper

Våre  råd til styresammensetning til grunder-selskaper er derfor følgende:
  1. Påse at styremedlemmer i hovedtrekk også er aksjonærer.
  2. Påse at alle styremedlemmer har samme tidsperspektiv på investeringen.
  3. Ha heller flere rådgivere og mentorer, enn eksterne styremedlemmer. Kompetanse leier man inn når selskapet trenger det.
  4. Påse at ingen styremedlemmer har skjulte agendaer
  5. Påse at flertallet av styremedlemmene er industrielle og har ledet selskaper operativt eller grundet egne selskaper med suksess før.
  6. Jo mer innovativ og nyskapende ditt selskap er, jo mer grundig skal man være før man tar inn eksterne styremedlemmer.
  7. Bytt ut styremedlemmer asap som ikke har kjemi med grunderne og ledelsen, da konflikter og frustrasjon uansett vil spise opp kreativitet, fokus på drift og innovasjon.

Stian Rustad OK.jpgGjør man dette kan det eksterne styret være himmelen, men hvis ikke, kan det fort bli et helvete.

NB: Våre betraktninger i denne artikkelen gjelder hovedsakelig selskaper i grunder/vekst fasen og ikke modne store selskaper som er uten en sterk grunder-kultur. Det er også viktig at styremøtene må holdes etter loven og er det endelige beslutningsorganet. Vi vil også takke våre nåværende og tidligere mentorer og styremedlemmer. Vi har hatt og har nå veldig mange mentorer og styremedlemmer i porteføljeselskapene som står i mot gruppetenkning (selv om de blir nedstemt), våger å velge en bestemt retning på tross av den fristende og enkle løsningen det er å velge konsensus og en mellomting, tilfører våre selskaper en enorm kompetanse, jobber tett på grunderne i de ulike selskapene (utenfor styremøtene). Det er kun unntaksvis vi har hatt enkeltelementer i styrene våre som har gitt spillerom for den farlige gruppetenkningen. Men et viktig tankekors er at man enkelt ser disse periodene på veksten og resultatene i de aktuelle selskapene og vi håper dette motiverer grundere og investorer til å følge våre 7 råd.

Tekst: Stian Rustad, CEO 24SevenOffice AS – Investeringselskaper (ICT Group, Tjuvholmen Ventures og IP Group)