MORTEN HUSE_2014_cropped_451x413.jpg

Styrer kan bli brukt i en eierstyringssammheng, men styrearbeid er også mye mer enn eierstyring. Styrer har eksistert i mange hundre år, og styrer har hatt oppgaver som går langt utover eierstyring.  Styrets ansvar har først og fremst vært å handle på vegne av bedriften og forvalte bedriftens ressurser. Juridisk sett kan det derfor til og med være tvilsom praksis at styret brukes direkte til eierstyring. Gjennom forskning om styrer og virksomhetsledelse ser vi at eierskap og aksjonærforhold er blant en bedrifts viktigste produksjonsfaktorer.  I et aksjeselskap er det en av styrets viktigste oppgaver det å sikre at bedriften har gode aksjonærer som styrker bedriftens verdiskaping.

Styrer og entreprenørskap

I de siste tiårene er imidlertid styrene av mange først og fremst blitt sett på i forhold til eierstyring. Dette har hatt føringer på standarder om vanlig eller godt styrearbeid. Godt styrearbeid er blitt sett på som risiko aversjon, kontroll, finansfokusering, unngåelse av problemer, top-down tilnærminger som gjerne er beslutningsorientert og hierarkidrevet, og styrene har ofte hatt krav på seg til forholdsvis kortsiktig verdifordeling. Dette er satt opp i tabell 1, men denne beskrivelsen gir tankevekkere når vi sammenligninger med egenskaper for entreprenøriell atferd. Vanlige oppfatninger av styrearbeid og entreprenøriell atferd står nesten fullstendig som ytterpunkter i hver sin retning

TABELL 1

Vanlig styreatferd              Entreprenøriell atferd

*Risiko aversjon                            *risikovillig

*Kontroll                                         *Innovasjon

*Finansfokusert                             *Kunnskapsfokusert

*Unngår problemer                        *Ser muligheter

*Top-down tilnærming                   *Bottom-up tilnærming

  - Beslutningsorientert                    - Prosess-orientert

  - Hierarkidrevet                               - Open Sorce og bruker-drevet

*Kortsiktig vedifordeling               * Langsiktig verdiskaping

De viktigste oppgavene i beslutningskulturen er knyttet til å vedta, mens i prosesskulturen er det å utvikle og samarbeide. En viktig egenskap ved styret i beslutningskulturen er uavhengighet, mens i prosesskulturen er det kritiske holdninger, kreativitet, samhørighet, åpenhet og engasjement. I beslutningskulturen forventes det ikke at styret og styremedlemmene skal bruke mye tid. Det legges opp til raske og korte møter. Dette vil gjerne sette krav til en homogen styresammensetning.  I prosesskulturen vil styremedlemmer og styret bruke mye tid, og styremøtene vil gjerne være grundige og lange. Dette gjør det også mulig å bruke mangfold eller heterogenitet.

I beslutningskulturen vil relasjonene mellom styret og ledelse ofte bære preg av distanse og manglende tillit. Dette kan lett føre til onde eller negative sirkler i styrearbeidet. På den andre siden er det nærhet og samarbeid, samt tillit som må kjennetegne prosesskulturen. Resultatet vil i større grad føre til gode sirkler i relasjonene mellom styre og ledelse. I beslutningskulturen vil resultatene ofte være forhåndsbestemt og gjerne være kortsiktige.  I prosesskulturen vil utfallet være åpent og i utgangspunktet langsiktig.

Styret som team og bruk av tid

Beskrivelse av disse kulturene finnes også i evalueringsrapporten vi skrev om TINE (Huse og Schøning 2005). I 2009 tok vi disse dualitetene og balansegangene videre gjennom arbeidet med boken “Styreledelse: Styret som team og prosessorientert styrearbeid” (Huse og Søland 2009). Her viser vi sammenhenger mellom de ulike kulturene og verdiskapende styrearbeid. I boken blir styrene presentert i et verdikjedeperspektiv. I disse analysene kommer det tydelig fram at tiden som brukes av styremedlemmene og i styremøtene må økes for å kunne oppnå varig verdiskaping i bedriften.

Jeg tror norsk og internasjonalt næringsliv igjen vil se på styrene i en verdiskapende entreprenøriell verdikjedetankegang – og ikke bare i forhold til eierstyring. Dette kom også fram i Birger Magnus sitt foredrag på Styredagen på BI i september (Birger Magnus er styreleder blant annet i Storebrand, Hafslund og NRK). I forhold til styrets tidsbruk trakk han blant annet fram betydningen av framtid og ikke bare historie; verdiskaping og ikke bare kontroll; eksternt og ikke bare internt; helheter og ikke bare detaljer; folk og ikke bare tall; langsiktig og ikke bare kortsiktig; kultur og holdninger og ikke bare nåverdi; diskusjon og ikke bare presentasjon; dialoger og ikke bare monologer.

Tekst:Morten Huse er Reinhard-Mohn-Chair og professor i ledelse og styring ved Universitetet i Witten/Herdecke i Tyskland, og professor i organisasjon og ledelse ve Institutt for Kultur og Kommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Referenser:

Huse, Minichilli og Schøning 2005. The value of process-oriented boardroom dynamics, Organizational Dynamics, 34 (3): 285-297 Huse og Schøning 2005. Corporate governance og prosessorientert styrearbeid: Evaluering av konsernstyret i TINE BA, Handelshøyskolen BI,  BI-rapport 1-2005 Huse og Søland 2009: Styreledelse: Styret som team og prosessorientert styrearbeid, Bergen: Fagbokforlaget