Det er berettiget. Omstilling og tilknyttet vokabular, uansett grad av positiv omskriving, er ofte starten på dårlige nyheter og at noen må finne seg jobb et annet sted. Alle vet fra personlig erfaring at endringstakten i arbeidslivet må være mye høyere enn for fem og ti år siden. Min hypotese etter 20 år som leder er at det er behov for nye perspektiv på kost/nytte av omstilling. Kostnadene må reduseres, og måten omstilling håndteres på er et lederansvar og en stor utfordring.

Umiddelbare kostnader
Omstilling inkluderer ofte fratredelse for en eller flere. For arbeidstakere, og spesielt ledere, medfører dette vanligvis en lovløs tilstand. Arbeidsavtaler har liten verdi for å sikre den enkelte. En rettslig konflikt er risikabel, både av hensyn til karriere og økonomi. De som ønskes ut av makthavere, vil komme til å måtte forlate virksomheten. Spørsmålet er kun etter hvor lang tids konflikt og i hvilken forfatning. Mens omstillingen pågår inntrer to kostnadsdrivende fenomen:

1. Tap av lojalitet og engasjement
I situasjoner med usikkerhet og uro er det vanlig at mellomledere skifter ut sin lojalitet til toppledelsen med ny lojalitet til de underordnede. Hva koster et slikt lojalitetstap bedriften? Lojalitet i betydning engasjement, eller følelsesmessig binding, er kanskje den enkeltfaktor som slår mest ut på innsatsvilje og dermed produktivitet. Vi kan anta at forskjellen i verdiskapning mellom den person som skårer høyest og lavest på slik lojalitet er ca én million kroner per år. Anslaget er veldokumentert. Det er også veldokumentert at den totale produktivitet under omstilling synker 30 prosent over lang tid, opptil flere år. Selv om kun én person fratrer ufrivillig og av legitime grunner, kan dårlig håndtering medføre et betydelig produktivitetstap hos kolleger som fortsetter. Disse kostnadene kan bli høyere enn den gevinst omstillingen skulle gi.

2. Tap av lederkraft
Dårlig håndtering fra ledelsen når en eller flere personer opplever sin arbeidstrygghet truet, truer direkte ledelsens autoritet og dermed grunnlaget for ledelse. Spesielt når håndteringen ikke oppfattes som rettferdig, uansett hvor riktig den er juridisk og økonomisk, så eroderer ledelsens legitimitet. Det betyr at andre ledere og nøkkelpersoner ikke lenger aksepterer ledelsens styringsrett. De dyktigste medarbeidere, de som også har størst valgmulighet, vil normalt da finne seg jobb hos en ny leder som de tror på – ofte hos konkurrenten, og de kan endatil ta kundene med seg dit.

Langsiktige kostnader
Det er svært få som tar med de langsiktige kostnadene ved omstilling i sin beregning av hvor nødvendig omstillingen er. I betydelig grad skyves bedriftens ansvar og kostnader over på samfunn og enkeltpersoner i virksomheten.
Statens Arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) dokumenterer følgende tall: Arbeidstakere som fortsatt er ansatt i bedriften rapporterer 30 prosent dårligere helse (angst, utbrenthet, søvnproblemer) ved mulig omstilling og 30 prosent dårligere helse ved gjennomført omstilling. Sykefravær går opp åtte prosent ved mindre nedbemanninger og 18 prosent ved større. Relativ risiko for død av hjerte/karsykdom øker 50 prosent ved mindre nedbemanninger, ifølge STAMI. Det er også interessant at selvrapportert risiko for dårligere helse rapporteres som 50 prosent større dersom opplevelse av rettferdighet ved omstilling er dårlig.

Omstillingskompetanse
Denne dokumentasjonen gir perspektiv på hva ”Change Management”, ”Career Transition” og lignende tema krever av kompetanse hos ledere, HR-ansvarlige og tillitsvalgte. Vellykket omstilling krever følgende av en leder:
- Sosiale prosesser: Evnen til å påvirke samarbeidsforhold, ikke minst de irrasjonelle mekanismer imellom mennesker i motbakke, uten mulighet til å gjøre seg populær.
- Politiske prosesser: Evnen til å oppnå aksept for rettferdig fordeling av byrder og goder som grunnlag for legitimitet til ledelse.
Ledermetoder og lederstiler som fungerer godt under stabile og forutsigbare forhold (strukturelle og administrative), behøver ikke gjøre det i en omstillingsprosess. Under uforutsigbare omstendigheter kan de bli en trussel mot lønnsomhet i alle ordets betydninger – og ofte begynnelsen til mer omstilling, nemlig ”change of management.”
Mine snart ti år som rådgiver for bedrifter i omstilling har gitt meg stor mening i å se hvordan vi kan bidra radikalt til en bedre omstillingsprosess ved å være nøytrale og eksterne bidragsytere. En rådgiver utenfra kan minske både de kortsiktige og langsiktige kostnadene ved omstilling både for bedriften, enkeltledere som fratrer sin stilling og ikke minst de som blir igjen i bedriften. Bedriftens ambisjon bør være at alle parter skal være dyktigere etter omstillingen enn før. Da kan omstilling være lønnsom.

Tekst: Thorleif Solstad