Mange av oss har vel syslet med tanken eller drømmen om å flytte til et fremmed land for å bo og/eller arbeide der. For de aller fleste av oss blir det ofte med drømmen, men for de som velger å gjøre det får man nye ting og utfordringer å forholde seg til. Hvilke nye momenter får man å bryne seg på, på det private og personlige plan, og ikke minst på det profesjonelle plan? Ligger det i kulturforskjeller en kime til kulturkonflikter, eller er det en berikelse for alle parter? Og ikke minst i forhold til arbeid; er det slik at organisasjonspsykologi er like viktig som eller viktigere enn kulturkonflikter for at det skal fungere? 

En som har fulgt ønsket sitt og tatt spranget ut i verden ved å etablere seg i Frankrike er Thomas Henriksen. I 2014 flyttet han med kone og barn til Paris for å forsøke å integrere seg i Frankrikes hovedstad. For tiden arbeider han i forretningsområdet La Défense som Director Talent Assessment Solutions EMEA for Right Management, et selskap i Manpower Group. Der har han europaansvar for sitt fagområde i 10 europeiske land. Med mange år i forsvaret og med erfaring fra organisasjon og ledelsespsykologi samt utdannelse fra blant annet Nederland, har han fått erfaringer og gjort seg noen tanker om dette med kulturkonflikter og utfordringer rundt dette, både på det private plan og i fra et ledelsesståsted. 

Han har hovedsakelig arbeidet på nordisk nivå tidligere, det vil primært si Norge og Sverige. Gjennom flere år med internasjonalt arbeid har han skaffet seg erfaringer med hvilke utfordringer som ligger i det å arbeide på tvers av landegrensene og med personer av forskjellige nasjonaliteter.

Utfordringer med å flytte til et annet land

-Det ligger helt klart en stor utfordring i det å etablere seg ute. Dette gjelder det å være seg bevisst, og ikke bare ha en drøm eller romantisk oppfatning om at det må være morsomt å prøve. Har man først tatt dette valget er det viktig å være fokusert på det. For at dette skal bli så smidig som mulig er det viktig at man er nysgjerrig på nye skikker, kulturforskjeller, nye bekjente og medarbeidere. Er man ikke det så vil det bli mye vanskeligere å integrere seg og komme inn i miljøet, sier Henriksen.

Utfordringer vil garantert komme om det er profesjonelt eller privat, selv om utfordringene kanskje vil arte seg forskjellig. På det private plan vil det naturlig være praktiske ting som nytt miljø, nabolag, skoler og barnehave samt selvfølgelig språk. Språket vil selvfølgelig også være en viktig faktor profesjonelt, men her kommer også andre faktorer inn som hvordan ting besluttes og hvordan det arbeides.

-Uansett er det svært viktig om ikke avgjørende at det som er positivt veies opp mot det som er negativt. For man vil merke kulturforskjeller, og da er det viktig at det som lokket tidligere blir sett på som viktigere enn de negative opplevelsene man får i starten. Om man i en etablering og integrering ikke er nysgjerrig og vil lære av det samfunnet som man prøver å bli en del av, er sjansen for å lykkes og trives svært liten. Derfor må man være lærevillig og tilpasningsdyktig i form av blant annet stille seg selv spørsmål som hvordan gjøres ting her? Gjennom nysgjerrighet og toleranse for anderledeshet vil alt gå så mye enklere, sier Henriksen.

At det å etablere seg i Frankrike er vanskelig legger ikke Henriksen skjul på. Samtidig mener han at man i en integreringsprosess må stille seg spørsmål som hva er myter? og hva er virkelig? Gjøres det blir prosessen enklere i form av at fokuset kan brukes på det som er reelt, og ikke på det som i realiteten er støy eller irrelevant.

-I alle land er språk uten tvil den største og viktigst faktoren for å få til en så god og smertefri integrering som mulig. Dette er ikke minst viktig i et land som Frankrike, hvor språket er en viktig del av kulturen og landets stolthet. Den franske arrogansen er i realiteten bare en speiling av en usikkerhet som er iboende mange franskmenn når de må forhold seg til mennesker på et annet språk enn sitt egen, forteller Henriksen.  

Samtidig er det krevende å være leder fordi språket er så viktig som en kulturbærer i Frankrike. Selv om Henriksen som frankofil har vært mye i Frankrike på ferie og reiser tidligere, og snakker en god del fransk, merker han dette godt når det skal skrives på fransk. Det er svært krevende. Siden språket er en kulturbærer merkes det hvor viktig det er i alt fra prat om mat og i det generelle samfunnsengasjementet, i et land som helhet er elitisk orientert både språkmessig og kulturelt.

DSC_2583.jpg

Beslutninger fattes på forskjellige måter

I forhold til arbeid på tvers av landegrenser eller i et annet land så vil du som leder fort oppdage at det er store kulturforskjeller i hvordan beslutninger fattes på arbeid. Det er skrevet mye om dette av mange tidligere, men brukes det litt tid på å se hvordan det er i Norden så vil det gi en bedre forståelse for utfordringene som ligger i det å lede en flerkulturell gruppe.

Er det en utfordring å være leder, er det en enda større utfordring å være leder på tvers av grenser for medarbeidere i andre land. Selv innenfor vårt eget nærområde Norden er det snakk om enestående og spennende utfordringer. Sett utenfra ligner alle i Norden på hverandre, men bak fasaden er det likevel store forskjeller. I forhold til hvordan beslutninger fattes og etterleves er vi absolutt ikke like.

Danskene stiller spørsmål hele tiden, utfordrer autoriteten til lederen, og kommer med mange forslag. De snakker mye, går rett på sak og så langt de kan. Etter at avgjørelsene er tatt stiller de fortsatt spørsmål ved om det var noe som kunne vært gjort annerledes. Svenskene snakker ikke så mye. De er som oftest enig med leder, men vil gjerne ha alt forklart i detaljer, og alt må begrunnes. Svenskene vil forsikre seg om at de er med på avgjørelsen, såkalt konsensus. Når avgjørelsen er truffet iverksettes den uten slinger i valsen og uansett om det skulle vise seg at det var en dårlig beslutning. Nordmennene snakker nesten like mye som danskene. Som regel kommer de med innvendinger og alternative løsninger, og gjerne historier om hvordan det gjøres i Norge. Entusiasmen er stor og de treffer gjerne avgjørelser. Etter at avgjørelsene er truffet gjør nordmennene akkurat slik de selv vil, uansett hva som er avtalt. Finnene er tause på møter, og snakker når det er for å si at det ikke lar seg gjøre. Finnene aksepterer avgjørelser, men iverksetter dem ikke fordi at det spiller jo ingen rolle når de likevel ikke vil la seg gjennomføre.

Dette er selvfølgelig grove generaliseringer, men mange mener at det finnes et snev av sannhet i dem. Etterhvert som du som leder får mer erfaring med denne typen tverrkulturell ledelse, blir det naturligvis enklere å gjennomskue når det faktisk er snakk om kulturforskjeller, og når forskjellene egentlig dekker over noe annet. Ganske ofte vil det vise seg at de såkalte forskjellene skyldes én av to ting; enkeltpersonens egne erfaringer i livet, eller en praktisk unnskyldning. Din oppgave som leder er å gjennomskue disse "unnskyldningene", og det gjøres naturligvis best gjennom erfaring. Hvis du som leder ikke har erfaring med ledelse på tvers av grenser, er det veldig viktig å bygge nettverk med andre likesinnede og skaffe seg muligheter til å kunne stille spørsmål.

Henriksen er ikke enig i denne beskrivelsen av de nordiske forskjellene, fordi han synes at de heller beskriver de mytene som eksisterer om man kun har arbeidet i Norden.

-I Norge er det slik at i stedet for å være nysgjerrig og finne ut hvorfor ting besluttes forskjellig, så parkerer man gjerne utfordringer med hvor man er i fra, enten land eller region, mener Henriksen.

-I Frankrike er det viktig å ikke tape ansikt og unngå uenighet. Det betyr ofte at beslutninger tas i andre fora, via bygging av allianser, som innebærer at det er mye «politikk» på arbeid. For meg som nordmann er det en utfordring i forhold til alliansespillet for beslutning i Frankrike. Da er det enklere for en nordmann å arbeide i land som England eller Nederland. Det merker jeg godt selv siden jeg fordeler tiden med å arbeide utenfor Frankrike, og arbeide tett på franskmenn her i Paris. Vi er et amerikansk eid firma, og i det ligger det også en iboende konflikt da man i USA er mer fokusert på børs og økonomi. Det betyr ikke at europeere ikke er det, men i Europa er det en mer langsiktig tankegang enn i USA. Det innebærer også at det å vinne og ha suksess betyr noe annet i USA enn i Europa, sier Henriksen.

Forståelse av samarbeid kan være like viktig som kulturforskjeller

-Personlig synes jeg at det legges for mye vekt på kulturer og forskjeller på bakgrunn av kulturell bakgrunn i arbeidssammenheng. Ledelse handler om å få teamet til å fungere. Folk generelt og dine medarbeidere spesifikt vil bli sett og lagt merke til. Det betyr blant annet at du som leder må gi dem den personlige oppfølgingen og muligheten som de behøver, slik at de føler mestring i forhold til sine arbeidsoppgaver. På det viset skaper man trygghet hos den enkelte slik at de ikke behøver å være redd for å gjøre feil. Det er viktig å få folk til å bli motiverte, mener Henriksen.

For det handler jo om at det ikke er forskjeller fra en kultur til en annen. Folk motiveres av det samme. Det er viktig for alle å kunne være til nytte og føle at du gjør noe. For de fleste mennesker er det umotiverende å føle at de ikke blir brukt og får nyttiggjort sine ressurser. Derfor er det viktig å kunne bidra til de rundt deg. For mennesker må det jevnt over være en hensikt med alt, og at man er akseptert av samfunnet og de rundt seg. Da blir man en motivert bidragsyter.

-Derfor mener jeg at organisasjonspsykologi er like viktig for at samarbeidet skal fungere godt på arbeid som å finne ut av og forstå kulturforskjeller, sier Henriksen avslutningsvis.

TEKST OG FOTO: ÅGE ASKLUND