Performance Management, prestasjonsstyring, prestasjonsledelse.. Kjært barn har mange navn, forteller Linn Gevoll (PhD), Global Head of People Performance i Hempel A/S.

– En av de mest vanlige oppfatningene av formål med Performance Management (PM) er å tilrettelegge så den enkelte medarbeider og team kan prestere på sitt beste – og dermed også bidra med størst mulig verdiskaping til de overordnede organisasjonsmål. For meg er PM å tilrettelegge forutsetningene for å engasjere, utvikle og maksimere den enkelte medarbeiders prestasjonspotensiale. Helt generelt tror jeg på at vi alle ønsker å føle mestring gjennom å lykkes i vår jobb, og at vi alle ønsker å prestere bedre i morgen enn vi gjør i dag. Man kan underbygge dette gjennom fokus på tre kjerneaktiviteter i PM: Sette ambisiøse mål, ha fokus på løpende oppfølging i form av coaching og feedback og evaluere observert prestasjon med fokus på utvikling.

– De viktigste utgangspunktene for å kunne prestere på sitt beste og få effektiv feedback, er å sette ambisiøse mål som viser tydelig hva «good looks like». Typisk vil en PM-prosess ta utgangspunkt i at den enkelte medarbeider, sammen med sin leder, definerer få, fokuserte og individuelle mål som er med på å tydeliggjøre forventet prestasjonsnivå gjennom å sette standarden og kommuniserer «what good looks like for you».

– Men å sette mål og tydelige forventninger er ikke nok, da en sentral forutsetning for å lykkes med ambisiøse mål er tillit og leders dedikasjon til å lykkes gjennom oppfølging med fokus på hvordan man presterer til forventningen, læring og utvikling av medarbeidere – med utgangspunkt i de behov medarbeideren har. Dette vil normalt involvere en eller annen form for løpende dialog hvor man utveksler feedback og coacher og hjelper medarbeideren til å oppnå de målene de har satt seg for å utvikle seg i sin rolle. Med innsikt fra forskning og egen erfaring er det vesentlig å individualisere tilgangen til feedback og coaching, både for å bygge tillit, men også for å oppnå best effekt av feedbacken. Dette krever at man individualiserer tilgangen basert på medarbeiders behov og prestasjonsnivå. Derfor kan det være lurt å introdusere en differensiert verktøykasse for å understøtte forskjellige tilganger til feedback og coaching basert på om du arbeider med en “high performer”, eller skal hjelpe en medarbeider med å prestere til forventning. Hvis en medarbeider gjør det godt i sin rolle, er fokus i større grad på å underbygge styrker og akselerere prestasjon gjennom “stretch assignments”. I tilfeller der en medarbeider ikke møter dine forventninger, er fokus mer på å adressere de relevante forbedringsområder og løfte prestasjonen til et tilfredsstillende nivå.

– En tredje kjerneaktivitet i PM involverer en form for evaluering av observert prestasjon over et definert tidsrom. I moderne PM kan evalueringen skje på mange forskjellige måter som løpende feedback, årlig vurdering samt kan kommuniseres både kvalitativt, eller kvantitativt i form av en performance rating. Typisk innebærer dette en samtale mellom leder og medarbeider med fokus på observert prestasjon i forhold til forventninger i rollen, mål samt fremadrettet fokus på personlige vekstmål for neste år. Ut fra egen erfaring er det viktig å understreke at man kun evaluerer et «øyeblikksbilde» av observert prestasjon for definert periode, og ikke selve personen. For å skape en mer engasjerende samtale er det viktig med et fremadrettet fokus på hvordan evalueringen kan brukes til å drive fremtidig utvikling.  

Gevoll tror mer på «best fit over best practice» – det vil si at hva som er det mest effektive design og verktøy avhenger av den enkelte bedrifts behov, samt kontekstuelle faktorer som blant annet mindset, modenhet på ledelse, type jobb og medarbeidere samt industristandarder.

– Man kan finne sin «silver bullet» – det mest effektive våpenet – ved å optimere PM-design ut fra bedriftens behov og konteksten de opererer i. Jeg mener det er en god idé å starte med å definere de viktigste utfall man ønsker å drive med PM, med utgangspunkt i organisasjonens behov, strategiske prioriteter og kultur – og at man definerer «best fit» PM-design ut fra dette.

– PM involverer vanligvis elementer som system, prosess og standarder, men det er like viktig å ha fokus på organisasjonskultur, mindset og ledelse for å sørge for en verdiskapende PM. Det er sentralt at disse er i harmoni ved at man designer en prosess som reflekterer organisasjonens behov, strategiske prioriteter og kultur som verdier, lederstil og filosofi, og tenker på andre vesentlige faktorer som påvirker eksekveringen av PM.

– I tillegg er det viktig at man ikke designer PM i isolasjon, men har fokus på effekten PM har på relevante prosesser som belønning, talent og ledelse, samt effekten de prosessene har på PM. Hvis man ikke linker til andre prosesser, så er min erfaring at det ofte er vanskelig å se at prosessen er relevant. Dette krever at man ser PM som en del av en leders eller medarbeiders fulle “HR-journey”. Ha også fokus på at eierskapet for PM skal ligge hos leder og medarbeider, ikke HR. En leders fremste jobb er å løfte frem hver enkelt i teamet, og derfor er tydelig forventning til ledere, samt investering i ledertrening, sentralt for PM.

Gevoll understreker at det PM finnes i mange forskjellige former og metoder, og til tross for at hun mener man skal fokusere på «best fit» over «best practice», kan man med fordel la seg inspirere av gode praksiser hos andre selskap.

– Det finnes mange inspirerende og innovative eksempler på PM-praksiser man kan lære fra. For eksempel er jeg inspirert av Google med tanke på å målrettet bruke data for å måle effekten av forskjellige faktorer for å forstå hva som driver prestasjon, som gjennom Project Oxygen (effective leadership) og Project Aristotle (high performing teams). Jeg synes dette er et godt eksempel på hvordan man kan buke HR-data til å understøtte en faktabasert forståelse av hva som driver prestasjon i egen organisasjon. Et annet eksempel er Adobe som var en av de første til å fjerne performance ratings da trenden med «no ratings» for alvor fikk fokus. Adobe er et inspirerende eksempel på «moderne PM» som bygger på fleksibel og dialogbasert prosess med coaching og løpende dialog i fokus.

– Min erfaring er at den beste måten å bli inspirert og lære på er å dele erfaring og kunnskap med sitt nettverk. Det er alltid fint å networke med andre som jobber innenfor performance og høre hva de gjør, samt dele erfaring i forskjellige nettverk, og dermed bli inspirert til å forbedre sin egen prosess. Ofte deler man mer forskjellige problemstillinger i uformelle nettverk. Start med å rekke ut til noen i ditt eget nettverk som jobber med det samme – se hva dere kan lære av hverandre, avslutter hun.

• Definer et tydelig og felles formål med PM som adresserer de viktigste utfallene man ønsker å skape med PM som «hvorfor skaper PM verdi hos oss»: Hva er det man vil at denne prosessen skal drive hos oss? Fokuser prosessen på å drive det som er viktigst i stedet for å prøve å løse alle ting med én prosess.
• Ha mer fokus på kultur/mindset, strukturelle og kompetansedrivere over prosess, system og verktøy. Ofte blir vi veldig fokusert på å designe systemer eller metoder som eksempelvis performance ratings, men for å oppnå effektiv gjennomføring av PM krever det investering i ledelse og mindset som vi ønsker skal drive prosessen. Ha mindre fokus på om dere vil ha performance rating eller ei, men mer fokus på driverne av gjennomføring av prosessen.
• Tenk gjennom helheten og hvordan performance-prosessen understøtter det som også foregår i relaterte prosesser, at det er sammenhenger og en strømlinjeformet følelse for medarbeideren. For eksempel, en team performance-prosess vil vanligvis gå best hånd i hånd med team-basert lønnsmodell for å oppnå en strømlinjeformet følelse.
• Involver dine ledere og medarbeidere når du designer PM så det blir relevant for dem. Hvis man skal lage en endring i sin performance-prosess, prat med ledere og medarbeidere om hva som fungerer i dag, og hva som ikke fungerer. Da får man konkret feedback på hva som er «pain points» slik at man forstår hva de har behov for. Senere når man designer og utvikler, kan man teste og få feedback på om det fungerer. Da er de som skal bruke det med hele veien i designet.
• PM skal være drevet av ledere, men HR-coached. Det skal være en prosess som leder og medarbeider tar eierskap over og som er deres prosess. Det er viktig at HR ikke driver prosessen, men coacher ledere og medarbeidere til å kunne ta eierskapet. Vi må derfor ha tydelige forventninger til ledere og medarbeidere om at de skal eie og drive det, samt sørge for at prosessen er fleksibel nok til at den gir mening for dem.

Denne verktøykassen består av diverse verktøy som kan hjelpe ledere med å differensiere sin tilgang og håndtere forskjellige behov som oppstår for å drive prestasjon hos den enkelte medarbeider. For eksempel kan en PM-verktøykasse både inneholde e-Learning-moduler, linker til informasjonssider og artikler om emnet, samt øvelser og Workshop for å bygge basiskunnskap. Men en god verktøykasse mener jeg også inneholder «her og nå»-verktøy som quick guide (hvordan gi feedback), videoer eller kontakt til en HR-sparringspartner.

• Great at work av Morten Hansen
• Drive av Daniel Pink
• Unleashed: the unapologetic leaders guide to empowering everyone around you Frances Frei and Anne Morriss
• Harvard Business Review article October 2016 “The performance management revolution”
• Harvard Business Review and podcast: Her kan du finne mange gode caser og forskning til inspirasjon 
• McKinsey Quarterly November 2017 «The ying and yang of organisational health”
• Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change av Scott Keller & Bill Schaninger 
• Beyond Performance: How Great Organisations Build Ultimate Competitive Advantage av Scott Keller & Colin Price 

Les også tema serien: Teamledelse fra A-Å

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES       FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM