Mer kontroll og mindre tillit

Lindsø ser trenden med mindre medinnflytelse og flere kontrollsystemer som potensielt uhensiktsmessig, siden det ofte resulterer i mindre motivasjon på arbeidsplassene og gjør at vi mister den konkurransefordelen vi i de skandinaviske land tradisjonelt har hatt.

– Særlig etter den siste nedturen i oljebransjen har det blitt innført en enorm mengde prosesser, prosedyrer og kontrollsystemer, som i utgangspunktet er tenkt som effektivisering og økt kontroll, men som egentlig bare skaper en masse ekstra arbeid som tar fokus vekk fra den reelle verdiskapingen i bedriften.

– Kontroll er den enkleste løsningen som krever minst innsats. Samtidig er det målbart, så det er ofte det som vinner når det skal tas strategiske beslutninger i styrerommene, mens det er vanskelig å måle nye ideer, forbedringer, kreativitet og den styrken som ligger i selvkjørende og motiverte medarbeidere med et felles mål. Makt og kontroll koster, både i pris på de forskjellige systemene, men også i tiden det tar å fylle inn informasjon, tid som egentlig skulle ha blitt brukt til å utvikle det konseptet som skal løfte inntjeningen til Norge i fremtiden, når oljeinntektene faller.

Skandinavisk kultur i internasjonalt perspektiv

ExploCrowd-lederen har gjennom flere år observert hvordan ledelsesmodeller fungerer i praksis i vår del av verden, og sett det i et mer globalt perspektiv med en økt forståelse av hvor stor en rolle kulturelle forskjeller har. Det var blant annet opplevelser i Sørøst-Asia som gjorde at hun ble bevisst den fordelen de skandinaviske samfunnsformene har. I Singapore begynner barn på skolen som toåringer.

– Det fikk meg til å reflektere litt over at skandinaviske barn leker seg til læring frem til de er i åtte eller ti år. Når vi kommer ut med våre universitetsgrader er vi fullt på høyde med alle andre, globalt sett, i tillegg til at vi har noe ekstra som faktisk er unikt. Barna scorer dårlig på PISA-undersøkelsene, men det de lærer er å være selvstendige, stille kritiske spørsmål og være kreative i sine problemløsninger.

 I denne sammenhengen er det interessant å se hvordan folk i mange land lever i så hierarkiske systemer der man straffes hardt for å gjøre feil, når de har ferdigstilt en oppgave bare setter seg og venter på å få den neste. Slikt skjer aldri i Norge. Her er det selvdrift og fremdrift, slik at folk sjelden står stille, og det skyldes i høy grad vår kultur. Det er noe som vi bør bruke som en konkurransefordel, globalt sett.

– Men hva skjer så når ledelsessystemer som er designet etter industrialiseringens behov, med arbeidere i hierarkiske systemer, som ikke passer med det norske egalitariske samfunnet, blir importert og implementert? Det kan godt være at detaljstyrte organisasjoner har virket så langt, men med mange prosesser som ikke egentlig skaper verdi, men bare senker hastigheten, vil de neppe klare seg i konkurransen med mer smidige organisasjoner i tiden som kommer.

– Jeg mener at vi heller bør designe ledelsesmodellene etter det vitenssamfunn vi har i dag slik at man legger til rette for at menneskene faktisk kan utrette utrolige ting og utnytte potensialet deres. Med disse gammeldags systemene går vi glipp av mye uforløst potensiale i de menneskene som jobber i de enkelte bedriftene.

Ledelsesmodell med motivasjon i fokus

Sidsel Lindsø og hennes mann er hovedeiere i ExploCrowd og har dermed den reelle makten i selskapet. Begge er enige om at denne makten er ikke noe verdt, hvis den ikke deles.

– Selskapet er finansiert med to millioner kroner fra engleinvestorer, men man kommer ikke langt med det i det norske samfunnet. Siden vi ikke har desidert makt eller penger å tilby, har det vært nødvendig med en helt annen tilgang, hvor vi må tilby noe annet for å tenne gnisten i folk og skape de mulighetene for læring og den begeistringen som gjør at folk har så mye lyst til å bli med, at de velger å ta risikoen ved å bli med i et oppstartsselskap. 

– Vi har valgt å ha full fleksibel arbeidstid og så høy grad av innflytelse på egen hverdag som det er mulig. Samtidig har vi en flat organisasjonsform med høy grad av transparens, hvor stort sett all informasjon deles, slik at alle har den informasjon som trenges for å kunne handle selvstendig og ta effektive beslutninger der de er. Et eksempel er når vi har noen oppgaver som skal løses. Vi definerer hva som skal gjøres i fellesskap i en prosjektplan, og så skjer tingene egentlig bare av seg selv. Det er sjelden det blir delegert oppgaver, for folk kjenner sine styrker og svakheter, og tar de oppgavene der de vet de kan gjøre en forskjell. Det vil jo alltid være rutineoppgaver, og det er ikke alltid at alt er gøy, men vi gjør vårt beste for å effektivisere disse etter beste evne, så det bare er motiverende å finne smarte løsninger.

– Dermed søker vi den helt rette balansen mellom konsensus for at skape en følelse av eierskap til prosjektene og samtidig bevare en stødig fremdrift, og hvor business har hovedfokus for å skape arbeidsplasser.

Fleksibelitet og autonomi

Lindsø forteller at det for et selskap i oppstartsfasen ikke er realistisk å betale lønninger som er konkurransedyktige i oljebransjen, og det er også uprofesjonelt og kortsiktig hvis sjefen tar ut hovedparten av investorenes penger i lønn.

– Det vi besluttet oss for å gjøre var at alle i Core Teamet hadde samme lønn, uansett rolle og erfaring. Men det vi lærte var at en sånn solidarisk tilgang egentlig ikke hadde betydning for Core Teamets motivasjon, fordi sjefen er en av hovedeierne, og de ansatte opplever det som om det reelt ikke har noen betydning.

– Våre kolleger har likevel helt forskjellige livssituasjoner, og man er på forskjellige stadier i karrieren, så derfor er det naturlig forskjellige behov. Vi holder nå på å finne en god løsning på et balansert avlønningssystem, hvor vi alle får mer for innsatsen etterhvert som selskapet klarer seg bedre.

– Med hensyn til fleksibel arbeidstid og fleksibel geografisk plassering, så er det visst mest meg som bruker den og ikke de unge i teamet. De har en livssituasjon som gjør at et åtte til 16-jobb er mest optimal for dem, mens jeg har barn som jeg ønsker å være hjemme med om morgenen når de skal i skole, og igjen om ettermiddagen. Jeg ønsker også å unngå rush-tiden i trafikken, for det er dårlig bruk av viktig tid.

– Jeg har inntrykk av at den fleksible modellen fungerer fint for alle. Det handler jo i prinsippet om kvalitet og ikke om hvor mange timer man har jobbet på den eller den oppgaven. Derfor unngår vi mange av de kontrollsystemene som flere bedrifter har implementert.

– Det brukes likevel uforholdsmessig mye tid på å kommunisere. Noen ganger, når det likevel oppstår misforståelser eller man har forskjellige oppfatninger, så tenker man naturligvis om man bare skulle sette en strek og si at sånn er det bare. Da må vi likevel se på det som er skapt på de siste to årene og reflektere over om det kunne la seg gjøre med en annen ledelsesfilosofi. Jeg tror ikke det.

bård kuvaas

Illusjon av kontroll

Professor Bård Kuvaas ved BI bekrefter at det fortsatt er utfordringer knyttet til kontrollsystemer.

– Det skyldes i stor grad eksternt press fra lover og regler og krav fra myndighetene, men det er også selvpålagt kontroll i enkelte bedrifter. Det handler mye om at de forsøker å ta tilbake kontrollen selv om det egentlig bare er en illusjon. Kontroll og rapportering gir jo ingen reell kontroll. Skal man ha reell kontroll, må man være tett på medarbeiderne. Kontroll og rapportering stjeler også mye tid og det demotiverer medarbeiderne.

– De beste prestasjonene får man når tre viktige faktorer er til stede. For det første selvbestemmelse og autonomi, det vil si at medarbeiderne kan ta noen valg på egen hånd. For det andre når man opplever at man er en del av et fellesskap. Det gir psykologisk trygghet. For det tredje økes prestasjonene når man opplever mestring, at man opplever at man mestrer de oppgavene en har.

Tekst: Steinar Sund

Autonomi er kjempeviktig

BI-professoren har konkret råd til ledere som ønsker å oppleve mindre avmakt og redusere avstanden til sine medarbeidere og skape større engasjement om organisasjonen.

– Vil man ha økt aktivitet, så må man redusere kontrollsystemene. Autonomi er så viktig og påvirker både medarbeidernes mentale helse og bidrar til økt engasjement. Det er kjempeviktig.

– ExploCrowd er inne på riktig spor, men dette er nok lettere å få til i en liten organisasjon enn når organisasjonene blir større. Kravet til kontroll kommer ofte fra internasjonale organisasjoner, amerikanske, franske og britiske selskap som har større behov for kontroll og mindre tillit til medarbeiderne.

Tekst: Steinar Sund