Kaizen betyr ”kontinuerlig forbedring”, eller ”forandring til det bedre” og refererer til en filosofi eller metode som fokuserer på en kontinuerlig forbedring av prosessene i produksjon, utvikling og ledelse. Det trengtes i høy grad etter 2. verdenskrig. For å hjelpe Japan på fote brakte de amerikanske okkupasjonsstyrkene inn eksperter som skulle hjelpe til med gjenoppbyggingen av japansk industri. Det ble raskt utviklet et Management Training Program som en del av strategien rundt gjenoppbyggingen. Ekspertene hadde også med seg en film som viste de tre såkalte ”J” programmene – Job Instruction, Job Methods og Job Relations. Tittelen på filmen var ”Improvement in 4 steps”, eller på japansk ”Kaizen eno Yon Dankai”, og dette var opprinnelsen til forretningsfilosofien Kaizen. På bakgrunn av amerikansk eksperthjelp videreutviklet japanerne metoden over år, basert på egen kultur og tradisjon, og de første som tok i bruk, og testet ut metoden, var The Toyota Production System, som den gang var en liten metallfabrikk. I dag er Toyota en verdensomspennende bilfabrikk, mye takket være Kaizen, og fortsatt bruker alle ansatte i Toyota, verden over, denne metoden for stadig å forbedre alle ledd i selskapet. Også Toyota i Norge
Innen flere felt
Opp gjennom årene har metoden blitt brukt også innen kultur, helse, psykoterapi, coaching, administrasjon, bankvirksomhet og på en rekke industrielle områder. Brukt innenfor næringslivet og knyttet til arbeidsplasser viser Kaizen til aktiviteter som kontinuerlig bedrer alle sider ved bedriftens aktiviteter og involverer alle ansatte fra administrerende direktører til medarbeiderne ved samlebåndet. Har bedriften først kommitert seg til Kaizen, så må hver enkelt ansatt, inkludert toppledere, signere en kontrakt og være positiv til, og villig til å delta i forbedringsprosessene. Det forventes at alle er med og deltar i arbeidet med forandring til det bedre. Her er det ikke plass til ansatte med endringsvegring. Alle for én, én for alle!
Kontrakten
Øverst på kontrakten står det at dette er en kontrakt som gir deg tillatelse til å være kreativ! Videre heter det at jeg som ansatt i bedriften må tenke og handle kreativt for å bidra til å løse eventuelle problemer bedriften vil møte og for å nå de resultatene vi ønsker i bedriften. ”Jeg lover å produsere kreative og produktive resultater ved å følge kontraktens punkter”. Og i kontrakten står det at vedkommende vil prøve ut andre ansattes idéer, og ikke dømme dem (verken negativt eller positivt). Dessuten vil vedkommende anstrenge seg for å overvinne hindringene i ens egen tankegang for å generere nyttige idéer, og også bruke naturen som kilde til nye perspektiver og allerede naturbeviste resultater. Han eller hun vil også samarbeide godt i gruppen for å nå lovede resultater og produkter, og ikke bli hindret av egen jobbtittel, utdannelse eller posisjon i selskapet eller av andres. I stedet vil vedkommende oppfordre andre til å produsere idéer som kan være annerledes, omvendte eller bedre enn ens egne. Uttrykke egne idéer åpent og uten frykt for latter, for å mislykkes eller for at andre skal dømme deg. Han eller hun skal også anstrenge seg for å hente fram en 12-årings kreative tankegang og bruke denne tenkemåten til å generere nyttige og friske idéer. Holde fokus på å skape flyt og eliminere ”waste”, eller overforbruk, selv om dette er pent pakket inn som nyttig arbeid. Aldri ta til takke med den første idéen, men heller velge den beste idéen av minst syv forslag. Raskt og effektivt teste idéen i produksjonen og på det faktiske produktet. Tilslutt forplikter den ansatte seg til aldri å falle for fristelsen til å erstatte hjerne og hardt arbeid med penger. 11 punkter som favner Kaizens forretningsfilosofi, som styrer de ansatte og bedriften inn i en sunn og produktive retning, og som bidrar til større effektivitet, viktige besparelser og en triveligere arbeidsplass.
Bedre prosedyrer, triveligere på jobb
Kaizen er en daglig prosess, og hensikten er å strekke seg lenger enn kun til enkel produktivitetsforbedring. Gjøres prosessen på en riktig måte vil den gjøre arbeidsplassen triveligere for hver især, eliminere unødig hardt arbeid og lære ansatte å registrere forbedringspunktene og å fjerne overflødig dødtid og unødvendige ledd i produksjonsprosessen. Effektivitet som gir både bedre arbeidsforhold og bedre resultater.
-Tanken er å pleie bedriftens menneskelige kapital gjennom samspillet med, og oppfordringen til hele tiden å bruke og tenke Kaizen. Når Kaizen gjennomsyrer bedriften, fra toppledelse til menigmann, inkludert styret og aksjonærer, og alle har vår metode og filosofi i tankene når ting gjøres, vil det skape gode arbeidsprosedyrer, mer kreativitet, større arbeidsglede og til syvende og sist bedre resultater for bedriften. Det er dette vi søker å hjelpe til med, sier Shoshiro Sotoike. Han er såkalt Senior Fellow, og reiser rundt til bedrifter verden over som har valgt Kaizen som metode, for å dele prinsippene med de ansatte, instruere, motivere og organisere workshops.
Praktisk og visuelt
I SWISS holder de ukes workshops fire ganger i året. Det har de gjort siden de valgte Kaizen som forretningsmodell i 2007. Dessuten har selskapet satt av et menneske til å organisere workshopene og som rådgiver internt i SWISS. Hele flyselskapet er involvert, og veksler mellom å delta på seminarene til Shoshiro Sotoike, jobbe i grupper og å teste ut idéer. I gruppen av flyvertinner er det full aktivitet når vi kommer inn – fra flyvertenes toppleder til den sist ansatte flyvertinnen. Utover et stort bord ligger et kjempemessig gråpapir med ulltråder i rødt og grønt, og diverse lapper limt opp. Nokså forvirrende ved første øyekast.
-Ja, det skjønner jeg. Men den grønne tråden viser gangen i flyvertenes prosedyrer, fra de ankommer jobb til flyturen er avsluttet, og den røde tråden viser problemområder. De hvite lappene viser hvor i løpet de forskjellige arbeidsoppgavene utføres. De røde lappene handler om identifiserte problemer og knutepunkter hvor potensielle problemer kan oppstå, forteller Reto von Atzigen, senior manager ved Kaizen Promotion Office hos SWISS. - Her har flyvertene altså i første hånd og i samarbeid identifisert nøkkelord som service, rydding, vedlikehold, space, sove, arbeidsforhold etc, og adressert arbeidsoppgaver som har et forbedringspotensial. Når de har sett på hele prosedyren for en flytur, spør de seg selv og hverandre hvor problemene ligger, identifiserer og merker av for disse og går videre til hele prosessen og alle problempunktene er kartlagt. Deretter stresser de hvert enkelt problem og er svært åpne for forslag om løsninger. Alle deltar, diskuterer og foreslår løsninger på hvert enkelt problem. Men til forskjell fra andre forretningsmetoder testes de forskjellige forslagene ut umiddelbart. Her i SWISS produserer vi ingenting, men vi konkurrerer beinhardt med andre flyselskaper om de samme passasjerene. Så vi må bli best på service og punktlighet. Vi har årlig mer enn 75000 flygninger til 70 destinasjoner i 37 land, og kan veldig raskt teste forslagene. Når vi har funnet fram til og testet det beste forslaget, og forkastet de seks andre, implementeres løsningsforslaget øyeblikkelig. Alle impliserte er da informert, og forandringen til bedre, Kaizen, har skjedd. Det du ser her nå er en problemidentifiseringsprosess som nærmer seg slutten. Flyvertene har pinpointet problemene, adressert dem, foreslått løsninger og funnet fram til de beste. Om et par dager er det en stor presentasjon av arbeidene for hele toppledelsen, hvor hver gruppe deltar og presenterer det de har kommet frem til, hvilke endringer som er foretatt og hva dette innebærer av innsparinger og økt trivsel, forteller Reto.
Raskere service – blidere passasjerer
-Som en konkret forbedring, og som et resultat av en tidligere workshop i denne gruppen, fikk vi produsert en ny serveringstralle til flyene våre. Flyvertene pekte på problemet med å få servert passasjerene raskt nok. Det tok for lang tid å ordne mat og drikke, som dessuten var fordelt på to traller. Det ble foreslått å designe en tralle som kom ferdig pakket om bord, og som inneholdt både mat og drikke. Resultatet var at serveringen var i gang bare minutter etter avgang, og passasjerene opplevde en høyere grad av service og var mer tilfredse. Dessuten ble det mindre stress for flyvertene og få eller ingen klager fra passasjerene. Hos oss handler forbedringer om bedre service, tilfredse passasjerer og gode arbeidsforhold.
Alt henger sammen
-Workshops i Kaizen er en konkret, enkel, oversiktlig, visuell og praktisk metode som det er lett å arbeide sammen om. Og det fine er at idéene og forslagene kommer fra en kollega og er dermed ikke et forslag som tres ned over hodet til den ansatte fra toppledelsen. Dessuten er dette idéer til forbedringer som settes i verk øyeblikkelig, og ikke idéer fra et seminar hvor alle reiser hjem igjen og ingenting skjer. Her har vi alle forpliktet oss til å være kreative og løsningsorienterte, og til å gjennomføre det vi blir enige om – og som til syvende og sist kommer alle til gode. Kaizen er en kontinuerlig forbedringsprosess som foregår hele året, og ikke bare når vi har våre fire workshops. Her tenkes det forbedringer hele tiden, enten det gjelder hardware, som maskiner, materialer eller verktøy, som f.eks serveringstrallen som jeg nevnte, eller software som mennesker, systemer, prosesser. Gjennom Kaizen har SWISS sørget for kortere turnaround, eller snutid på bakken. Dette fører ikke nødvendigvis til flere flygninger, men til at vi alltid får bedre tid på bakken, som igjen gjør at vi har bedre tid til å løse tekniske eller andre uforutsette problemer som måtte dukke opp mens vi klargjør for neste flygning – som igjen fører til at vi blir enda mer punktlige på avgangstidene, som til syvende og sist fører til bedre service og mer tilfredse passasjerer, som igjen bidrar til at passasjerer velger å fly med SWISS igjen, som igjen bidrar til bedre økonomiske resultater for selskapet. Alt henger sammen, smiler Reto.
The Toyota Way
Hos Toyota i Norge bruker de også Kaizen som forretningsfilosofi, men de har trukket filosofien litt lenger ved å stadfeste fem grunnverdier hvor de vektlegger respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring. Men de bruker også en japansk metodikk som kalles Genchi Genbutzu, som handler om å gå til kilden. Altså gå ned der hvor tingene faktisk skjer, og ta de beste beslutningene basert på fakta. Dermed blir Kaizen en del av et større rammeverk, men vel så viktig.
God respons
-Vi satte nylig i gang et stort program som vi kaller The Toyota Way 2001 hvor vi setter kunden først og for å minne oss selv på hvor vi kommer fra. Grunnen til årstallet 2001 er at det var da vi laget standarden for dette programmet, og at den ble skrevet ned. På det tidspunktet ekspanderte vi, og hadde derfor behov for å skrive ned og formalisere vår forretningsfilosofi. I denne ligger selvfølgelig Kaizen som en sterk grunnverdi. Men i år har vi aktivisert The Toyota Way 2001 ytterligere. Vi etablerte 23 mennesker fra hovedkontoret i åtte team som har reist rundt til forhandlerne våre og kjørt kickoff og trening på The Toyota Way for å sikre oss at hver og én hadde Toyota-kulturen i bunnen og hadde fokus på våre to kjerneverdier – respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring. Og det har vært en fantastisk reise med en fantastisk respons, forteller Ingrid Glad Bratvold, leder av LEAN og Prosessutvikling i stabsavdelingen hos Toyota i Norge.
Toyotamåten
- Kaizen tankegangen lever og fungerer i beste velgående hos alle våre forhandlere, som bruker den som grunnlag for en stadig bedring av kundekvaliteten og kundekontakten. Og på lageret vårt, som har hånd om deler for hele det norske markedet og store deler av det svenske, er det stort fokus på logistikken og stadig bedre måter å lagre delene på, henge opp, finne frem til deler og få en god flyt i systemene. Vi er svært opptatt av waste eller overflødighet – Muda som vi kaller det, og forsøker stadig å eliminere ting vi gjør som ikke har verdi for kunden. Vi har også forbedret våre IT systemer ved hjelp av Kaizenprinsippene. Vi kaller dette for Toyotamåten, og vi har designet systemene selv her ved hovedkontoret. Når vi selv står for systemene og prosessen, så har vi også bedre muligheter til å bygge inn forbedringer, sier Espen Olsen.
Standard som utgangspunkt
-Alt er selvfølgelig basert på en etablert standard, skyter Ingrid inn. –Det er slik Kaizen fungerer. Man utvikler en standard, som Toyota har gjort over mange, mange år, og så handler det om å stadig forbedre denne. Det ville være for omfattende, tidkrevende og ressurskrevende å stadig skulle forkaste standarder og skape nye – med mindre det er tvingende nødvendig. Kaizen handler derfor ikke om de store revolusjonerende endringene, men om stadig små forbedringer – smått, smått, smått, men som til sammen og over lengre tid utgjør en enorm forskjell både for de ansattes arbeidsplass og for bedriften som helhet. Men det er først når man har en standard at man kan gjøre forbedringer.
Respekten for mennesket
-Men alt handler til syvende og sist om menneskene. Det er tross alt de som skal drive dette og bidra. Og det er alltid de som har den beste forutsetningen til å se hvor problempunktene ligger og hvor skoen trykker, og dermed hva som kan forbedres og hvordan. Det er her respekten for mennesker kommer inn, og som er så uendelig viktig i en organisasjon. Jeg pleier å si at kilden til Kaizen gjerne er positiv irritasjon. Vi spør våre medarbeidere om det er ting de vil forbedre, men får som regel et vagt nei til svar. Men spør vi om det er ting de irriterer seg over, så får vi som oftest noen problemstillinger på bordet, smiler Ingrid. –Vi tilbringer en tredel av livet på jobben, og jeg mener at vi av respekt for menneskene og våre medarbeidere må legge til rette for at de kan bidra til å utvikle sitt potensial på jobben. Når vi har standarden, så er det i utgangspunktet også deres ansvar å være kreative på forbedringer av prosessene, og dermed deres egen arbeidsplass, sier Espen Olsen.
Bedrer arbeidsplassen
-Kaizen handler ikke om å strømlinjeforme en organisasjon for å redusere antall ansatte, men å strømlinjeforme organisasjonen og arbeidsprosessene for å bedre arbeidsplassen og livskvaliteten for hver enkelt ansatt, slik at de får bedre tid til å gjøre en bedre jobb, får bedre tid til kundene, og til syvende og sist også til å bidra til bedre resultater for bedriften – altså arbeidsplassen deres. Det handler om å utvikle en sterk kultur i bedriften, hvor alle trives, gleder seg til å gå på jobben og er stolte av bedriften sin og av å jobbe nettopp der. Men da er det selvfølgelig også viktig at vi har ledere som etterlever og som etterspør – ellers vil verken Kaizen eller andre forretningsfilosofier ha noen virkning, sier Ingrid Glad Bratvold.
Tekst: Terje Myklebost
Foto: SWISS, Toyota Norge og
