Formelen for teamsuksess

– Dette har på en dramatisk måte endret maktforholdene mellom ledere og medarbeidere. Når «arbeideren» besitter unik og uunnværlig kunnskap, gir det makt. Spissformulert kan man si at lederens oppgave har gått fra allmektig styrer til en blanding av guru og omsorgsarbeider. Ettersom kunnskapen nå ikke sitter i organiseringen, men i menneskene, har ideen om team, altså kunnskapsutvikling mellom et lite antall mennesker, slått rot som løsningen på organisasjoners utfordringer i kunnskapssamfunnet.

– For organisasjonen er det ikke bare fordelaktig, men ofte helt nødvendig å teamorganisere for å få hentet ut og utviklet medarbeidernes kompetanse. For medarbeiderne er det i utgangspunktet mer meningsfullt, mer lærerikt og mer motiverende å jobbe tett med andre mennesker med utfyllende kompetanse. Og for teamlederen er det den mest hensiktsmessige måten å lede på når løsningen ligger utenfor lederens umiddelbare kontroll.

Kjærstad påpeker at like sikkert som at det er få realistiske alternativer til teamorganisering for kunnskapsarbeidere, er det at det er mye mer komplisert for organisasjonen, for medarbeiderne og for lederen.

– Organisasjoner vil helst ha stabilitet og oversikt; de vil utnytte forutsigbare omgivelser. Men endringstakten har økt, som følge av blant annet teknologi og globalisering. Derfor må man investere mye mer i utforskning og nedprioritere standardiserte løsninger. Teamorganisering medfører derfor en usikkerhet rundt hvorvidt investeringen i medarbeideren faktisk lønner seg. For organisasjonen kan gevinsten langt overstige investeringen, men den tar også en stor risiko, resultatet kan bli verre enn å la være å investere. Her er det viktig å forstå dynamikken i team.

– Et vellykket team opplever seg selv som mer enn en samling enkeltindivider. De opplever gjensidig avhengighet – de lykkes eller mislykkes sammen. Ingen kan lykkes uavhengig av de andre. De opplever dessuten at de vil det samme – de har felles mål. Formelen for teamsuksess kan derfor sies å være «felles mål + gjensidig avhengighet». Dessverre er det samtidig slik at formelen for konflikt er «ikke felles mål + gjensidig avhengighet». Det er bare å se for seg den typiske nabokonflikt eller å tenke på konflikter du har sett eller opplevd på egen arbeidsplass. Det er disse to faktorene som er de nødvendige forutsetningene for konflikt, og derigjennom uro, nedsatt produktivitet, turnover og i verste fall destruktivitet.

– Med andre ord er graden av suksess tett knyttet til hvorvidt medlemmene i teamet opplever at de har felles mål. Teamlederens fremste oppgave kan således sies å være både guru, sørge for at alle ser et tydelig felles ønskverdig mål og omsorgsarbeider, sørge for at alle føler at deres betydning for teamet blir forstått og verdsatt.

Les også: 10 ledergrep som gir teamet ditt godfølelse - ledernytt.no

Når det kommer til hvordan man kan bli en mer effektiv teamleder, forklarer Kjærstad at han ikke er spesielt glad i verktøybegrepet.

– Det antyder at det er mulig å lære seg en universell metode for ledelse, og det tror jeg ikke på. Amy Edmondson har skrevet en bok hun har kalt Teaming, hvor hun argumenterer for at både teamledelse og teamarbeid først og fremst krever en positiv innstilling til det å jobbe sammen med andre. Å få folk til å jobbe godt sammen er altså et spørsmål om holdning, ikke teknikk. Samtidig gir det en helt klar føring for hva som kreves av en teamleder: En vilje til å lære seg selv å kjenne, en interesse for andre, og en nysgjerrighet og åpenhet for hvordan folk kan yte sitt beste. Med andre ord ganske langt unna hierarkilederens verktøykasse! Den samme Edmondson har introdusert begrepet «organisatorisk trygghet» for å beskrive arbeidsmiljøer som klarer å legge til rette for teamprestasjoner. Viktigere enn å utføre bestemte metodiske grep, er det å signalisere et sterkt ønske om å lykkes sammen med andre.

– Norge har faktisk en organisasjon i verdensklasse når det gjelder å utnytte teamkompetanse: Olympiatoppen. I over 30 år har de levert fremragende teamprestasjoner som strengt tatt er helt ute av proporsjoner med ressursbruken. Til tross for at vi nordmenn gjerne tenker på gigantiske smøretrailere når vi hører om store idrettsprestasjoner, er det først og fremst den systematiske satsingen på team og den medfølgende læringen på tvers av disipliner og faggrenser som kjennetegner resultatene. Og typisk nok fokuserer de mindre på resultater enn på prosesser. Svein S. Andersen på BI har forsket på Olympiatoppens resultater, og finner en klar sammenheng mellom teamtenkning og resultater.

– I internasjonal sammenheng skiller Olympiatoppen seg ut ved stor grad av samlende organisering og aktiv påvirkning på tvers av idretter. Dette skjer gjennom teamorganisering. Målet har hele tiden vært å sikre pålitelig erfaringsbasert læring. Feil, eller avvik, blir ikke sett på som støy, men kilde til læring og forbedring. Nedbryting av barrierer mellom spesialistkulturer har stått sentralt helt fra begynnelsen. Selv individuelle idretter har hatt en gjennomgående teamtenkning, noe vi ser et slående eksempel på når Kjetil Jansrud straks etter målgang gir lagkamerat og konkurrent Aleksander Aamodt Kilde tips om hvordan han kan forbedre prestasjonen og potensielt slå ham. Resultatene taler for seg selv. Det går et soleklart skille i medaljefangst ved innføringen av Olympiatoppen. Andersen går gjennom mulige forklaringer på endringen og konkluderer med at resultatene skyldes arbeidsmåten deres, ikke penger, flaks eller doping.

– De siste årene har Olympiatoppen i stor grad utforsket hvordan metodikken deres kan overføres til områder utenfor idretten, både kulturlivet og private og offentlige organisasjoner, samtidig som de er tydelige på at de gjør dette like mye for å lære av andre. Det er teaming i praksis.

– Det finnes etter hvert mange store og små organisasjoner som oppnår gode resultater gjennom teamorganisering. Det er selvsagt lettere å jobbe i team i små organisasjoner uten hierarkisk overbygg. Men i Finn.no er mye av styringen overlatt til små team som står fritt til å løse oppgavene sine slik de selv vil. Også store DNB har teamorganisert deler av sine ansatte, slik at for eksempel utviklingen av Vipps skjedde som et eksperiment uten sterk overordnet styring. Begge disse eksemplene viser hvordan team kan opptre langt mer fleksibelt og raskt i møte med skiftende krav og behov fra omverden.

Ifølge Kjærstad er det store kulturforskjeller når det gjelder det å jobbe i team.

– En av grunnene til at det skrives så mye om teamledelse i amerikansk organisasjonslitteratur, er at USA er et av de mest individualistiske land i verden, og derfor har spesielt store utfordringer med å få til teamarbeid. De er rett og slett ikke så glad i gjensidig avhengighet. I Asia er opplevelsen og forståelsen for gjensidig avhengighet en helt annen, men der er til gjengjeld et potensielt problem at det felles ønskverdige målet ikke lar seg etablere så lett. Autoritetstanken står sterkt, noe som gjør at det personlige initiativ som implisitt forutsettes for å skape teamsuksess kan være vanskeligere å utløse her. Uansett er det et stort problem at også teamlitteraturen ser ut til å forutsette at teamarbeid vil foregå på de samme premisser over alt i verden. Det er det ingen grunn til å tro.

– Hvis det er noe som skal kunne trekkes frem som et konkurransefortrinn for Norge når det gjelder teamarbeid, så må det være det høye tillitsnivået og likhetsidealet vi kan skilte med. Om det ikke er den nye oljen, så er det i hvert fall en grunn til at vi rent faktisk er mer produktive enn de fleste andre land. Mistillit og ulikhet har en omkostning i arbeidslivet, og den prisen er høyere i teamarbeid enn i tradisjonelt hierarkisk arbeid. En helt annen ting er selvsagt at det er mye vanskeligere å eksportere lederstil enn produkter og tjenester. Det har nok mang en tillitsfull norsk leder på utenlandsoppdrag opplevd, avslutter han.

Jeg vil spesielt nevne Amy Edmondson, som har skrevet flere bøker om temaet. Teaming er nevnt, hennes nyeste bok heter The Fearless Organization og kan også anbefales. Cass Sunstein & Reid Hasties Klokere går gjennom mange av de potensielle fellene i teamarbeid. På norsk har Henning Bang og Thomas Midelfart skrevet boka Effektive ledergrupper, først og fremst om den spesielle idrettsgrenen det er å befinne seg i et lederteam, men mye av tenkningen gjelder team generelt. For å friske opp synet på hvordan ledelsestenkningen generelt har utviklet seg, kan jeg anbefale Jan Ketil Arnulfs En kultur kalt ledelse.

Les også: Ledelse og utvikling av løsningsorienterte tankesett for team - ledernytt.no

1. Kjenn deg selv! Det er du selv som er det viktigste verktøyet for å få til det produktive samspillet i teamet. Forstår du ikke dine egne reaksjoner og hvordan du virker på andre, starter du med et alvorlig handicap.
2. Vær nysgjerrig på andre! En teamleder trenger ikke være spesielt ekstrovert, men må klare å se og utvikle potensialet og bidraget til hver enkelt.
3. Ikke led noe du selv ikke tror på! Det var lettere å være leder før i tiden. Da var mange mer arbeidstagere enn ledere. En «disponent» eller «sjef» fylte en rolle som ikke nødvendigvis signaliserte noe personlig engasjement. Men når felles ønskverdig mål er en grunnleggende suksessfaktor, må lederen være den som målbærer drømmen om resultatet.
4. Vis at du tror på teamet! Psykologisk trygghet er den enkeltfaktoren som sørger for at teammedlemmene tør å komme med alle sine ideer og synspunkter. Det er avhengig av en leder som klarer å skape et rom for trygg læring.
5. Ikke tro du sitter på en magisk oppskrift! Det blir vanskeligere og vanskeligere å holde oversikt i en kaotisk verden. Den leder som forsøker seg på forenklende snarveier, på å agere som en gammeldags allmektig sjef, er dømt til å feile. En ydmyk forståelse av egne begrensninger og kraften i samspill er nøkkelen til suksess.

TEKST: Cecile H. Hammernes