Seiler du på medarbeiderundersøkelsens motebølge hvor det meste løses bare medarbeider-engasjementet er høyt? Eller bruker du medarbeiderundersøkelsen som et kraftfullt styringsverktøy for å navigere fremover og sikre en sunn forretningsmessig utvikling?

Kanskje du har erfart hvor vanskelig det er å få ledelsens oppmerksomhet og forpliktelse overfor prioritering og implementering av tiltak basert på medarbeiderundersøkelsens funn? Sannsynligvis fordi undersøkelsen oppleves som «soft» og ikke tilstrekkelig relevant i forhold til «viktigere’» saker på leder-agendaen som handler om marked, kunder og lønnsomhet. Dette er en kjent problemstilling.

Denne artikkelen er basert på erfaringer fra multinasjonale bedrifter så vel som mellomstore norske virksomheter. Den er skrevet for deg som ønsker å profesjonalisere bruken av medarbeiderundersøkelser og sikre ledelsens engasjement i forretningsdrevet organisasjons-/utvikling.  

Fremgangsrike organisasjoner på den internasjonale arenaen ønsker å være godt forberedt på en verden/marked der spilleregler og risikobildet er i kontinuerlig endring. De forutser og tilpasser seg endringer i markedet, får fart på prosessene sine og styrer effektivt og rasjonelt. De anser det som viktig å hele tiden vurdere intern drift opp mot eksterne faktorer/resultater og identifisere sammenhenger på et tidlig tidspunkt. Dette gir grunnlag for å iverksette viktige forbedringstiltak, trygge resultater og minimere risiko.

Fremtidsrettede organisasjoner er også opptatt av å samstemme bedriftens behov for utvikling og mobilitet med medarbeiderens behov.  Med andre ord må man være god på å håndtere og utvikle kunnskapsrike medarbeidere.

En forretningsorientert medarbeiderundersøkelse som måler organisasjonens evne til å innfri mål på kort og lang sikt, hvor resultatene tolkes i en markeds-/forretningsmessig kontekst får derfor en helt annen relevans og «sense of urgency» for ledelsen. Den kan gi svar på hvor godt rustet organisasjonen er til å innfri mål, danne grunnlag for nødvendige forebyggende tiltak i tide samt utnytte nye muligheter.

Hva heter de kritiske suksessfaktorene for å få til en god medarbeiderundersøkelse?

1. Helhetsfokus, sammenheng og balanse i temaer og spørsmål.  En rød tråd som linker individnivå, prosesser og organisasjonsnivå og gjenspeiler ambisjonen om samstemthet mellom organisasjonens og individets behov for utvikling. Noen viktige temaer:

  • Samstemthet om godt kommuniserte mål som drar organisasjonen fremover
  • Medarbeidere som inspireres til å melde seg på den valgte retningen fordi de vil være med på utfordringen og lykkes sammen med andre
  • Medarbeidere som er proaktive i forhold til læring og mestring av oppgavene
  • Ledere som evaluerer prestasjoner i forhold til felles mål og anerkjenner/belønner deretter
  • En langsiktig belønningspolitikk og praksis som støtter opp om forretnings-/organisasjonsmål så vel som medarbeidernes ambisjoner
  • Kunnskapsrike medarbeidere som tar konsekvenser så vel som ansvar
  • Ledere som har premissene så vel som mandatet for å utøve ledelse
  • En ledelseskultur som definerer på hvilken måte lederne kan best tjene eksterne kunder

Balanse i forholdet mellom leder og medarbeider når det gjelder ansvarliggjøring (accountability) er ofte neglisjert. Dette blir også synlig gjennom medarbeiderundersøkelsens resultater som munner ut i en lang liste forbedringstiltak hvor alle er lederens ansvar.  Medarbeiderundersøkelsen skal ikke bare handle om medarbeidere som skal oppmuntres, utfordres og anerkjennes, men også om ledere som stiller tøffere krav tilbake og er opptatt av ansvarliggjøring med konsekvenser (accountability). Man kan ikke bare forvente og kreve; det må være en sammenheng mellom bidrag og belønning. 

2. Kontekstuell forankring og tolkning av medarbeiderundersøkelsens resultater. Tolkning må skje i forhold til noe annet enn generelle, generiske sannheter og benchmarkingstall. Verdien ligger i å forstå omstendighetene omkring organisasjonen (samfunn, marked, teknologi m.m.) og hvordan disse påvirker organisasjonen, sammenhenger, årsak og virkning. Disse kontekstuelle faktorene er viktige:

  • Hvilken bransje er vi i og hvilken forretning driver vi
  • Hva blir vi målt på;
  • Hva skjer i omverden og markedet som har betydning for oss
  • Våre viktigste interessenters bidrag og forventninger
  • Hvilken livsfase er vi i og hvor er vi på vei.
  • Vender vi blikket internt, kan vi vurdere om vi jobber effektivt, innovativt, hvor fleksibel og omstillingsdyktig vi er.  Om vi har den nødvendige kompetanse for å møte morgendagens krav

Ovennevnte er premisser som bør både påvirke det vi spør om i medarbeiderundersøkelsen og ikke minst virke inn på hvordan vi forstår/tolker resultatene av medarbeiderundersøkelsen.

Det gir oss et grunnlag for riktig prioritering av forbedringer.

Det er imidlertid forbausende mange analyser og funn som leveres av «eksperter» med to streker under til tross for en tolkning som er kontekstuavhengig.  Disse «silo-funnene» gjør ofte mer skade enn nytte. Forbedringstiltakene binder opp ressurser og har ikke relevans i forhold til det som virkelig betyr noe for organisasjonens utvikling.

3. Kvalitativ så vel som kvantitativ tilnærming til medarbeiderundersøkelsen. Det lønner seg alltid å gjennomføre en-til-en semi-strukturerte intervjuer med ledelsen i forkant av medarbeiderundersøkelsen.  Hensikten er å:

  • Få med viktige innspill og temaer som er på ledelsens agenda og bør belyses
  • Forankre undersøkelsen og dens betydning hos ledelsen
  • Få en kontekstuell forståelse utover det man kan lese seg til og som vil være avgjørende når resultatene skal analyseres, tolkes og hovedfunn identifiseres. 

Hver leder har viktige innspill som man ellers ikke ville fått tilgang til, så vel som at han/hun bidrar til å tegne et helhetlig bilde av virksomheten, omgivelsene, mål og interessentkrav.  Denne kvalitative tilnærmingen er en kritisk suksessfaktor i profesjonalisering av medarbeiderundersøkelsen som verktøy i forretningsdrevet organisasjonsutvikling. Allikevel, er det ofte at den uteblir.

4.Forståelse for dynamikken og gjensidig påvirkning mellom eksterne og interne forhold. Når denne forståelsen er tilstede vil det være mulig å prioritere kritiske forbedringstiltak. Det er viktig å være bevisst følgende:

  • Ledelsens fokus og prioritering samt medarbeidernes kunnskaper, adferd og handlingsrom har dirkete påvirkning på kunden.
  • Ledere og medarbeidere er en viktig interessentgruppe som påvirker og speiler andre interessenters holdninger og adferd overfor organisasjonen
  • Medarbeidere og prosesser som fremmer verdiskapning gir grobunn for sterke kunderelasjoner
  • Medarbeidere som er bevisste og etterlever selskapets verdier samt leverer i henhold til merkevareløftet styrker merkevaren
  • Kostnadseffektive medarbeidere og effektive organisasjonsstrukturer bidrar til lønnsomhet
  • Betydningen av kontinuerlig tilpasning av kunnskaper og ferdigheter basert på eksternt og internt feedback for å kunne møte morgendagens krav
  • Betydningen av kontinuerlig vurdering av intern drift opp mot eksterne rammebetingelser og resultater for å kunne være i forkant og minimere risiko

Det er dessverre fortsatt slik i mange organisasjoner at kunde-/omdømme-/medarbeiderundersøkelser behandles funksjonelt og lever sine egne liv.  Dette kan vanskeliggjøre gode og effektive vurderinger av intern drift opp mot eksterne faktorer. Markedsdirektøren har ansvaret for markedet, HR Direktøren har ansvaret for organisasjonen. Her går verdifull innsikt og muligheter tapt samtidig som man jobber lite effektivt med omstilling og forbedringer.

I fremtidsrettede organisasjoner benyttes en helhetlig tilnærming.  De har gjerne en ledergruppe som har fokus på det store uutnyttet potensialet som ligger i samspill og synergier: «managing the white spaces in the organisation»

5.Prioritering på helhet og identifisering av et fåtall kritiske forbedringsmål som vil få en positiv målbar effekt med avkastning på investeringen. Husk at mål bør være i fåtall fordi de skal igjen brytes ned i delmål og tiltak. Følgende er noen viktige fallgruver å unngå:

  • Tolkning av medarbeiderundersøkelsens resultater skjer uavhengig av den eksterne konteksten. Dette kan medføre at fokus blir feil og for mye innadrettet
  • Lederne har hastverk og hopper rett ned på forbedringstiltak.  Det ender som regel opp med en altfor lang liste som ikke blir implementert og leder til frustrasjon og misnøye i organisasjonen
  • Silo-funn og tenking råder; forbedringstiltak (merk ikke forbedringsmål) er basert på spørsmål hvor man har fått lave score - noe som kan faktisk gjøre mer skade enn nytte
  • «Silo-tenkning» fører til nedtur fordi det fort kan være mange forbedringsområder   
  • Når man hopper over mål (=planlagt resultat) og jobber på tiltaksnivå er det ofte vanskelig å trekke den røde tråden tilbake til viktige utfordringer i organisasjon og marked og se hva den egentlige gevinsten vil være.

Hvis man velger å følge de 5 kritiske suksessfaktorene ovenfor, vil medarbeiderundersøkelsen kunne gi et svært viktig strategisk og operativ prioriteringsgrunnlag som virkelig bidrar til den forretningsmessige utviklingen. Kort oppsummert fordi:

-Det finnes ingen «quick fixes» når det gjelder utvikling og omstilling.  Det krever en helhetlig tilnærming hvor man må ha fokus, struktur og jobbe systematisk.

-Organisasjoner er komplekse.  Produkter og tjenester er sammensatte og avhengige av kunnskapsrike medarbeidere. Lederens tilnærming til oppgavene har direkte innvirkning på organisasjonen og dens evne til å levere til rett tid, kvalitet og kostnad. Den sikreste veien frem er å prioritere basert på fakta og en helhetsforståelse.

-Det største forbedringspotensialet ligger i tverrfunksjonelt samarbeid/samspill i verdikjeden og i å samstemme mennesker og organisasjoner. Derfor må man sørge for et faktagrunnlag som speiler helheten og synliggjør sammenhenger samt årsak og virkning.  Da blir det lettere å prioritere riktig.

 

Tekst: Astrid Cooper, Partner i Solstad Gruppen, er en erfaren leder og rådgiver som jobber med Executive Mentoring og leder(gruppe)utvikling med utgangspunkt i lederens og ledergruppens hverdag.  Hun har også mange års erfaring fra analysebransjen som ledelses-/organisasjonsrådgiver. Gjennom flere år i multinasjonale bedrifter har hun vært nært på organisatoriske problemstillinger hvor svarene og tiltakene har vært utslagsgivende for enkeltpersoners prestasjoner og bedriftens lønnsomhet.