Generasjon Y, eller de såkalte millennials, er den raskest voksende gruppen i arbeidslivet, og det samme gjelder i hvilken utstrekning de påvirker lederstilen og ulike karriereforventninger. Men hvor mye vet vi egentlig om generasjon Y, hvis vi ser bort fra anekdoter og klisjeer? Management Research Group har i samarbeid med IMD gjennomført en omfattende empirisk forskningsstudie av nesten 10 000 europeiske ledere for å finne ut hva som er rykter og hva som er realiteten ved å studere hva som motiverer fire generasjoner arbeidstakere:

De store barnekullene – midten av 40- til midten av 60-tallet (n = 3263)
Generasjon X – midten av 60- til slutten av 70-tallet (n = 4623)
Generasjon Y – tidlig 80- til tidlig 90-tall (n = 1472) 
Generasjon Z – tidlig 90-tall til i dag (n = 92)

Denne studien brukte en vurderingsmetode (kjent som Individual Directions Inventory) som måler 17 stabile motivasjonsfaktorer, og den avdekket noen potensielt viktige forskjeller mellom Generasjon Y og tidligere generasjoner, forskjeller som har direkte innflytelse på hvordan man best kan støtte, engasjere og inspirere Generasjon Y til å innovere og prestere. Den viste også tydelig at Generasjon Y er ganske annerledes enn tidligere generasjoner på områder som i mange tilfeller utfordrer det stereotype bildet. Dette betyr at en rekke antakelser om hva som motiverer medarbeidere, kanskje ikke lenger stemmer. Det er viktig å huske at Generasjon Y ikke er bedre eller verre enn tidligere generasjoner, men de er på mange måter ganske annerledes. Nærmeste bestemt fant man disse fire ulikhetene:

  • Generasjon Y er relativt forsiktige, de verdsetter forutsigbarhet og metoder i langt større grad enn tidligere generasjoner
  • Generasjon Y har svært høye forventninger til prestasjon, men forventer betydelig støtte fra andre underveis i karrieren
  • Generasjon Y har et langt større informasjonsbehov – de trenger kontinuerlig oppdatert, detaljert informasjon og ideelt sett en større grad av umiddelbarhet
  • De verdsetter langt mer inkludering og tilhørighet enn tidligere generasjoner
  • De viser mye mindre kreativitet og originalitet enn det som forventes ut fra stereotypen

Hvordan kan man da best engasjere og sikre gode prestasjoner hos den fremvoksende Generasjon Y? Funnene fra denne omfattende studien tyder på følgende:

  • Vær oppmerksom på at det er viktig med raskere fremgang og læring. Generasjon Y har svært høye forventninger til prestasjon, både når det gjelder omfang og hastighet. Å bestemme en klar karrierevei, utviklingstrinn og fremgangskriterier er til hjelp i denne prosessen.
  • Skap et mer inkluderende og demokratisk miljø. De nye generasjonene jobber best når de samarbeider og utveksler informasjon og ideer kontinuerlig.
  • Unngå "kommando og kontroll"-basert ledelse – det fungerer ikke. En mer tilretteleggende stil vil mer sannsynlig lokke det beste ut av Generasjon Y.
  • Vis klare forventninger helt fra starten. Å informere om konteksten, forklare metoden og definere målsettingene vil bidra positivt. Vær konkret og spesifikk, ikke konseptuell.
  • Tilby støtte hele veien. Selv om tidligere generasjoner kan oppfatte oppfølging og inspeksjon som mikroledelse, er det mer sannsynlig at Generasjon Y vil oppfatte dette som støtte.

Tekst: IMD-professor Shlomo Ben-Hur og David Ringwood. Shlomo Ben-Hur er professor i ledelse, talentbehandling og bedriftslæring ved IMD, der han er leder for programmet Organizational Learning in Action.