Unngå fallgruvene og oppnå ekte endringsledelse!

– Problemet er at hvis du har slurvet i lederskapet ditt, så er det deg selv du møter i døren når organisasjonen skal mestre endringer, ikke vanskelige medarbeidere. Igjen fokuserer selskapene på det samme, altså endringen, men selve forutsetningen for endring ligger i det konstante. Jeg er overrasket hvor blinde ledere i Norge har blitt på dette med endring. Jeg ville tippe at nitti prosent av det som skapte lønnsomme selskaper tidligere, er eksakt det samme nå – altså konstant. Men alle fokuserer på det som har endret seg eller de ønsker å endre.

– Fundamentet for fremtiden sitter i fortiden, men de fleste fokuserer kun på fremtiden. Se for deg hun som sitter i et ledermøte hvor endring er på agendaen, som sier at hun er opptatt av det konstante og fortiden. Setningen inneholder ikke disruptive, content, AI, digitalisering, robotisering eller burning platform. Men den inneholder det viktigste for å lykkes. Hvilke forutsetninger har vi som ledere skapt, med andre ord hvilken kultur og hvilket fundament har vi som ledere bygget for å sette endringen på?

– En annen viktig del som ligger i det konstante er målsetting. Ta det med en neve salt, men mine undersøkelser de siste fem årene viser at rundt ti prosent kjenner selskapets mål, under femten prosent kjenner sin egen avdeling sitt mål og litt over tjue prosent kjenner sitt eget mål. Det er den grunnleggende forskjellen på endringsledelse og forandringsledelse. Hvorfor gjør vi dette? Hva er målet med endringen? Hvor mye bedre blir vi og hva betyr dette for meg?

Granmark forklarer at hvis ikke alle har svarene rundt mål og mening, så oppfatter medarbeiderne at ledelsen forandrer på mye, men de skjønner ikke hvorfor de gjør det og ser ingen verdi i det. De opplever det som forandringer som de ikke ser er viktige for seg selv eller selskapet. Ifølge Granmark lurer enkelte også på om ledelsen gjør det for at noen har sagt at de må gjøre det. Dette er forandringsledelse og det er her de fleste feiler. Granmark bruker ligningen «Endring – Mening = Forandring» for å illustrere dette.

– Man må starte med å bygge en organisasjon med mennesket i fokus, ikke binære tall. Enhver idiot klarer å skremme folk med at jobbene deres kan bli borte, men de beste får menneskene til å vokse. De beste organisasjonene er der hvor folk har det bedre når de går, enn da de kom. Klarer du å skape det, så tåler den hva som helst. Om bare ledere kunne brukt like mye tid på å forstå og bry seg om mennesker, som de bruker på digitalisering og rapportering.

– Det første de da må gjøre er å sørge for at alle menneskene som kommer på jobb i selskapet vet hvorfor de gjør nettopp det. Folk «gråter sine tårer» på Facebook og Snapchat hver gang det er lang kø når de skal på jobb. Mens problemet er at de ikke vet hvorfor de sitter i køen i utgangspunktet. Alle må vite selskapets, avdelingens og sitt eget mål, enten det er kvantitativt eller kvalitativt. ALLE må vite meningen med det vi gjør. Da opplever folk det som noe som vil gjøre organisasjonen og dem selv bedre, og da opplever de det som utvikling. Folk liker bedre å utvikle seg enn å endre seg, altså vil «riktig» ligning være «Endring +Mening = Utvikling».

En annen fallgruve mange ikke har identifisert er forfengelighet, ifølge Granmark. Han forklarer at forutsetningen for å utvikle seg er å våge å se dårlig ut, men at næringslivet i Norge ikke er tuftet på dette. Det er altfor mange ledere som er opptatt av å se bra ut og bygge egen CV, mens de beste lederne våger å se dårlig for å bygge hele selskapet.

– I valget mellom å utvikle seg og konkurrere (f.eks. nå kortsiktige mål, gjøre mye av det de kan og vinne diskusjoner), så velger de fleste å konkurrere. Kun de beste velger utvikling. Hvis du jobber i en sektor hvor det ikke konkurreres, så kan konkurrentene hele veien erstattes med riktig kompetanse. Men de fleste utvikler seg ikke videre, fordi ny kompetanse krever at du må se dårlig ut. Mennesker må møtes for å gjøre hverandre bedre, ikke for å imponere.

– Hovedårsaken til dette mener jeg ligger i at næringslivet i Norge og de fleste andre steder i verden er selvtillitsbasert. Vi bygger karrieren og selvtilliten til selskaper, ledere og medarbeidere rundt hva de gjør og hva de kan akkurat nå. For eksempel «jeg er flink med denne programvaren», «jeg er flink til å føre regnskap», «jeg er en god leder fordi jeg var en god fagperson». Når disse stillingene endres, forsvinner det som selvtilliten din var fundamentert i. Da er det en ganske primitiv adferd som kan bli synlig i organisasjonen.

– For meg er selskaper sånn passe viktig, men menneskene som jobber der utrolig viktig. Derfor er menneskene det viktigste i en endringsprosess, også innen digitalisering. Det er kjedelig når selskaper mister omsetning når de mislykkes med endring, men tragisk når mennesker mister selvtilliten i den samme prosessen. Ledere som da skylder på de ansatte, burde blitt dømt til et livstidsopphold på Paradise Hotell som straff.

Granmark understreker at for å skape ekte endringsledelse, må du først og fremst lage en strategi som er enkel og motiverende å kommunisere. Den må skrives på et språk som er rettet mot alle de som skal gjennomføre den, ikke for de få som skal godkjenne den. Videre må den skrives slik at den gjør alle bedre, ikke for å imponere. Den skal kunne kommuniseres både internt og eksternt

 – Strategien bør være forankret mest i hvem og mindre i hva. De beste organisasjonene tiltrekker seg de beste folkene, slipper å alltid være best på pris og er de beste merkevarene. Alt dette handler om hvem de er og ikke om hva de har.

De fleste av de som leser dette, har kjøpt den dyreste mobilen, som ikke vinner noen tester, men de har kjøpt den for hvem selskapet er. Vi er lykkelige eiere av markedets dyreste og gjennomsnittlig gode telefoner.

les også: Hvor modig er din strategi? - ledernytt.no

– Videre må du du fokusere på menneskene. Husk at alt du ønsker å effektivisere gjennom teknologi og digitalisering, gjøres lønnsomt av mennesker, selv om vi proppes fullt av det motsatte. Sørg for at kulturen tåler delingsprøven – det må være en Kul Tur. Det er utrolig mange fantastiske mennesker som går på jobb og skaper gørr kjedelige arbeidsplasser. Beskriv i strategien at dere skal ha en ResultatKulTur, PrestasjonsKulTur eller VinnerKulTur, om du vil det. Bare sørg for at dere har det gøy på veien. Dum dere ut sammen, lek sammen og ha det kult sammen. Lær mens dere leker og dum dere ut når dere lærer.

– Ta digitalisering som et eksempel. Det sitter tusenvis av folk nå som ikke kommer til å bli med på det digitale skiftet. Selvtilliten er på bunn på dette området. Ofte fordi de føler de er for gamle og de er redde for å se dårlig ut.

Paradokset er når de samme menneskene blir enda eldre, så kommer de til å gjøre det som kreves nå. Sosiale medier vokser mest hos pensjonistene. Besteforeldre som smiler og ler rundt kjøkkenbordet mens de blir lært opp av barnebarna. De lærer i trygge omgivelser og ler av sine feil. Pensjonistene elsker Snapchat, siden de kan ha kontakt med barnebarna. Husk det når du sier hun eller han er for gammel og har mistet motivasjonen. De beste får med seg de aller, aller fleste. De dårlige gir dem en sluttpakke. Du er da ett steg nærmere din egen sluttpakke.

– Livet er den viktigste delen av næringslivet. Husk at omgivelsene dine vinner.

Det de som lever lengst i verden har til felles, er at de har brukt mye tid med nære relasjoner. For 50–100 år siden kunne man isolere dette til familie. Nå ser vi kollegaene mer enn vår egen familie. De nære relasjonene dine er også de nærmeste kollegene dine. Beskriv hvem dere som selskap skal være for menneskene som jobber der, familiene deres og kundene deres. Beskriv hvordan dere sammen skal utvikle livene deres, og jeg garanterer at jobben følger etter. Forkast medarbeidersamtalen og start med meningssamtaler. Jobb med hvem den ansatte vil være, så vil hun lykkes med hva hun skal gjøre. Vi må bygge organisasjoner og mennesker tuftet på selvfølelse og ikke selvtillit. Det starter med hvem. Det trenger vi hjelp til å finne ut av.

– Ha krystallklare mål. Tallmål kan være viktige, men ord er viktigst. Alle må vite tallmålene, men for mange er det lite drivkraft i dette. Husk at annerledes er bedre enn bra, for de aller fleste er bra. Hva skal gjøre dere unike? Sørg for at alle vet hva dette er og sørg for at det fylles med mening. Hvem blir vi når vi når målet? Hvem er vi for kundene våre? Hvem er vi som ingen andre er? Deretter må alle ledere bryte dette ned og fortelle hva dette betyr for deres avdeling.

Les også: Kunsten å sette og dele mål - ledernytt.no

– Neste steg er å bli enig med hver eneste medarbeider om hva deres mål blir, så må de selv få lov til å lage en plan for hvordan de selv mener de best lykkes med dette. Her må også medarbeideren informere om hva de trenger av ressurser (kurs, bistand, økonomi osv..) for å lykkes med dette. Det kommer til å være mange ledere sin jobb å utvikle deg, men det vil alltid være ditt ansvar. Lag en modell som sikrer dette, avslutter Granmark.

STRATEGIEN OPPSUMMERT

• Fokuser mer på hvem enn på hva.
• Ha fokus på kundene.
• Få med verdiene til selskapet eller dropp verdiene til selskapet. Ingen selskaper har gått konkurs for at de glemte å lage verdier, men mange har gått konkurs for at de glemmer hvor verdiene ligger.
• Skriv strategien for de som skal gjennomføre den.
• Tren alle i strategien, la alle presenterer den og start de få internmøtene dere har med den. Blir folk lei den, så har dere for mange internmøter.
• Lag en oppsummering som forklares på en side.
• Presenter den for alle samarbeidspartnere og få feedback på den. Vær glad i mennesker. Møt mennesker for å gjøre de bedre og etterlat alle mennesker bedre når du går enn da du kom. Da er du mitt lederforbilde!

Sigurd Granmark

• Eier av ALL IN og lederprogrammet ALL IN ACADEMY.
• Norges mest bookede foredragsholder innen ledelse.
• Besøkt og kartlagt over 700 selskaper de siste 5 årene.
• Har en av Norges med populære podcaster; ALL IN med Sigurd Granmark.
• Er forfatter av lederboken KulTur hvor 100 prosent av omsetningen gis til veldedige formål.

TEKST: Inger Lise Kontochristos    FOTO: Morten Brøndmo