Selgerens rolle og atferd er avgjørende for å synligjøre og overføre bærekraft i praksis. Selgeren må bidra til oppnåelse av nødvendig tillit, troverdighet og integritet. Atferdsmessig må selgerne bidra til tydelig bærekraft- og verdikommunikasjon, ved å informere, påvirke, gi råd og hjelpe kunden til kjøp av bærekraftløsninger (løsninger som kunden er tjent med på langsikt).

Trolig er «best på bærekraft» posisjonen ledig i flere bransjer - for de av leverandører som tar utfordringen, ser muligheten og vil satse på fremtiden.

5 praktiske tips for å integrere salg og bærekraft

  1. Legg et langsiktig perspektiv til grunn i kunderelasjoner og belønningssystemer
  2. Tren selgerne i å bære frem og bevise bærekraft
  3. Tren selgerne til å opptre i tråd med sosialt og etisk ansvar
  4. Tilby kunden løsninger den er tjent med på lang sikt
  5. Innta nr. 1 posisjonen på bærekraftig salg i din bransje

Den viktigste funksjonen for salg er å være leverandørens bindeledd med kunder og markedet. Salg innebærer å påvirke til kjøp og overføre kundeverdi, slik at kjøpshandlinger utløses og at kundetilfredshet, gjenkjøp og lojal kundeatferd skapes (Hofbauer 2017). Eksternt vil selgerens påvirkningsrolle innebære å hjelpe, informere og forenkle kundens valg av mer bærekraftige løsninger. Videre vil selgerens rolle være å fange opp informasjon om nye og økte kundekrav til bærekraftig, være leverandørens ansikt utad og føre bevis for at leverandøren faktisk jobber bærekraftig. Dette forutsetter en integrasjon mellom salg og bærekraft, med tanke på mål, utførsel og aktiviteter.

Kunnskap, holdninger og verdier hos ansatte om integrasjon med bærekraft skaper troverdighet og en fordelaktig posisjon blant kunder og hos markedsaktører forøvrig. Dette igjen krever at bærekraften blir synliggjort og overført av ansatte i møte med kunder i sannhetens øyeblikk.

Konsekvenser av at salg ikke utføres i integrasjon med bærekraft satsning vil opplagt svekke effekten av satsningen og tilhørende investeringer. Samtidig vil dette kunne gi bedre markedsmuligheter og en fordelsposisjon for konkurrenter som lykkes i å skape en slik integrasjon.

I denne anledning er det sentralt å se på leverandørenes prioriteringer og kritiske faktorer som driver integrasjon av bærekraftarbeid og salg. En slik kartlegging vil kunne danne grunnlag for å utarbeide prinsipper for hvordan leverandører bedre kan oppnå bærekrafteffekt ved integrasjon mellom salg og bærekraftarbeidet.

Problemstilling:

Hva påvirker bedrifter til å (ikke) integrere bærekrafthensyn og salg?

Hva utgjør drivere til integrering av bærekrafthensyn og salg?

Drivere til integrasjon av bærekrafthensyn og salg

Lover og regler gitt av offentlige myndigheter utgjør en sterk driver. Mange bransjer har ikke etablert bransjestandarder for bærekraft – noe som er ønsket fra aktørene. En forretningsmodell tuftet på bærekrafthensyn og langsiktighet gir mer effekt. Troverdighet, tillit, etterprøvbarhet, integritet og «gjennomsiktighet» (transparens) er kritiske faktorer. Tydelig og håndgripelig kommunikasjon internt og ovenfor kunder er avgjørende sammen med at handling følger ord. En sunn bedriftskultur tuftet på bærekraftverdier og samfunnsansvar er av kritisk betydning. Engasjement og motivasjon hos ledelse og andre ansatte er avgjørende. Intern trivsel, tilfredshet og ansattlojalitet skaper kontinuitet i arbeidet med bærekraft. Bærekraft er noe man gjør daglig. Kundesentrering, god kundepleie og det å møte økte kundekrav driver bærekraft. Fremvekst av sirkulær økonomi vil gradvis drive bærekraft og salg mer varige løsninger.

Langsiktighet i belønningssystemer driver integrasjon salg og bærekraft. Bruk av ikke økonomiske KPI ´er, gir mål basert på kvalitet og varighet. Positive holdninger, tilfredshet, integritet og lojal atferd internt og hos kunden driver integrasjon. Ansattoppfattelse om å få bidra til med noe som er viktigere, riktigere og større enn leverandøren selv. Ledelsens involvering av selgere, og selgernes involvering av kundene er avgjørende for mer integrasjon. Det at selgeren mestrer sin rolle som rådgiver og hjelper. Selgerne utviser reell kundeforståelse individuelt og kontekstuelt. Nøkternhet og fellesidentifikasjon hos ansatte og ledelse driver integrasjon.

Tapt troverdighet fordi det ikke er integrasjon i handlinger - sier noe gjør noe annet eller unnlater å gjøre det som eksplisitt er lovet. Bærekraft er komplekst og derfor vanskelig å markedsføre og implementere. Det er en manglende forståelse i leverandøren for helhet og sammenhenger relatert til bærekraft. Et rigid anbudssystem med relativt lav vekting av bærekraft vs. økonomi gir sterkt prisfokus (særlig off. virksomheter). Det eksisterer en manglende evne hos ansatte til å utføre og levere bærekraft. En lav bevissthet, svak forståelse og umodenhet for bærekraft eksisterer internt og hos kunder. Bærekraft er ikke forankret i overordnet verdigrunnlag og bedriftskultur uten engasjement og tilhørighet. Det er en manglende betalingsvillighet og lav verdioppfattelse hos kunder når det gjelder bærekraft. Selgerne fryktet det å bringe bærekraft på banen ovenfor kunden - pga. (for) sterke kunderelasjoner.

«Løk» metafor: kunden skreller av lag for lag og alltid er pris innerst – noe som gjør det vanskelig for selgeren å selge basert på miljø og sosialt ansvar. Noe som igjen gjør at selgerne blir fristet til å gå rett på forhandling om pris og økonomi.

Prioritering av de 3 bærekraft dimensjonene

Respondentenes svarmønster er ved en ideell prioritering:

1.Miljø 2. Sosialt 3. Økonomi.
Men deres utrykte reelle prioritering var:
1. Økonomi 2. Miljø 3. Sosialt *

*En av respondentene mente at det er umulig å prioritere pga helhet, sammenheng og gjensidig påvirkning.

Hvilken mekanisme for integrasjon av bærekraft og salg tenderer til å eksistere mellom leverandør og kunden?

Leverandører og kunder mangler forståelse for helhet og sammenheng mellom bærekraftdimensjonene. Kundekrav og myndighetskrav om bærekraft er heller ikke sterkt og modent. Og verdsetter ikke leverandørene bærekraft er det heller ikke å forvente at kunder gjør det. Noe som manglende betalingsvilje for bærekraft hos kunder indikerer. Dette betyr samtidig at leverandører har en stor kommunikasjonsutfordring. Det å satse på bærekraft vil derfor lett ikke gi mening utover det kortsiktige konkrete og målbare økonomiske. Samtidig vil aksjonærene kreve avkastning kortsiktig på investert kapital i virksomheten. Et profittmål overstyrer de andre avledede mål og KPI` er som f.eks. omsetningsvekst og bruttomargin. Ledelsen og andre medarbeidere styres og måles da etter disse økonomiske kortsiktige parameterne. Når det gjelder integrasjon mellom salg og bærekrafthensyn, utgjør trolig et kortsiktig økonomiskfokusert belønningssystem og en usunn salgskultur de største hindringer til integrasjon med bærekraft. Dette kan grunngis i at belønningssystem og kultur sammen med andre incentiver former selgerens holdninger, prioritering, motivasjon og faktisk atferd.

Følgende kan beskrive hvordan økt pålegg og informasjon kan føre til økt kjøp av bærekraft løsninger.

Pålegg og krav til bærekraft > Økt informasjon og kunnskap > Forståelse helhet og sammenheng kunden og ansatt > Økt betalingsvillighet motivasjon > Kjøp av bærekraft løsning

Media, myndigheter og leverandører må i større grad informere og bidra til økt kunnskap og forståelse for bærekraft hos kunder, mellomledd og leverandører. Har ikke bedriften utviklet en forretningsmodell tuftet på bærekrafthensyn, vil heller ikke selgerne jobbe for å oppnå bærekraftmål ved salg av varige, sosial og miljøhensyntagende kundeløsninger. Selgernes rolle er å øke kundens verdioppfattelse, betalingsvilje og tilføre bærekraftig merverdi for kunden, slik at en tredobbelt bunnlinje oppnås. Forretningsmodellen må integrere bærekraftig merverdi for kunden ved bruk av salg som verktøy. Slik vil forretningsmodellen kunne bidra til økt omsetning og lønnsomhet. 

Basert på funnene og kommentarene over kan det utledes et sett av prinsipper for bedre integrasjon mellom salg og bærekrafthensyn.

  1. Langsiktighet i mål, KPI`er og utvikling av lønnsomme kunderelasjoner
  2. Forankring av bærekraft i alle avdelinger, verdikjedeledd og nivåer.
  3. Salg basert forretningsmodell som bidrar til tredobbel bunnlinje
  4. Operasjonalisering av bærekraftaktiviteter
  5. Involvering og reelt engasjement – initiert lederansvar
  6. Tydelig kommunikasjon intern og eksternt
  7. Kundesentrering og kundeforståelse
  8. Evne til salg av varige bærekraftløsninger med kunde (mer)verdi
  9. Salgskultur basert på sosiale og etiske bærekraftverdier
  10. Bærekraftig belønningssystem og insentiver
  11. Kundeopplæring, rådgivning og hjelpe kunden 
  12. Pris- og verdikommunikasjon for økt verdioppfattelse og betalingsvillighet – også av bærekraft
  13. Positive bærekraftopplevelser for kunden
  14. Tillitsskapende, troverdig, transparent og etterprøvbar selgeratferd
  15. Proaktivt møte økt kundekrav om bærekraft – både B2B og B2C.

Mer om bakgrunn til Integrasjon av bærekraft og salg

Bærekraftbegrepet ble lansert i Brundtland-rapporten «Vår felles framtid» i 1987.

Bærekraft kan forstås som en utvikling som oppfyller nåtidens ønsker og behov uten å ødelegge framtidens muligheter for det samme (Gulbrandsen 2017). Bærekraft med et globalt perspektiv innebærer at vi må dekke dagens behov uten å ødelegge for fremtidens generasjoners muligheter til å dekke deres behov. Ergo må et langsiktig perspektiv legges til grunn (Moene 2018).

Bærekraft ses ut fra en tredobbelt bunnlinje hvor det å levere god ytelse langs tre dimensjoner er sentralt: den sosiale, den miljømessige og økonomiske (Elkington 1997; Gulbrandsen 2017). Bærekraft oppstår i skjæringspunktet mellom disse tre dimensjonene. Utfordringen er at bærekraftmål ofte er fraværende, ikke tydelige, ikke operasjonelle og dermed vanskelig å nå og måle (Lien 2017).

I dag brukes begrepet bærekraft i mange ulike sammenhenger og uten en gjennomgående sammenheng (Moene 2018). I følge Lien (2017) prioriterer norske leverandører 1. Økonomi (profitt) 2. Miljø 3. Sosialt. Bærekraftsatsning må være lønnsomt hvis det ikke eksisterer et miljøpålegg. Overfører vi dette til leverandørenes ansvar innebærer dette trolig primært å fokusere på økt produktivitet, redusere kostnader og øke inntekter, noe som ikke helt integrerer med det opprinnelige innholdet i bærekraftbegrepet.

Leverandøren må bidra til ivaretakelse av hele produktets livsløp. Dette i form av en sirkulær økonomi, hvor resirkulering, reparasjon og gjenbruk er fremtredende. (Lien 2017).

Sett fra et forbrukerperspektiv synes bærekraft å være en global vedvarende trend, med et ulikt fokus på type bærekraft i de ulike markedene (Nøstvold 2018).

En undersøkelse utført av dagligvareleverandøren Unilever (2018) overfor 20 000 forbrukere globalt viste at majoriteten av respondentene var genuint opptatt av bærekraft. Over halvparten av disse kjøper eller planlegger å kjøpe bærekraftige produkter (Myklebust 2018).  I følge Lien (2017) er det kun 10-12 % av norske sluttbrukere som etterspør bærekraft. Yougov Norway utførte i 2017 en undersøkelse av norske forbrukeres holdninger til bærekraft i dagligvarebransjen. Resultatene viste at markedet er modent for flere sertifiserte bærekraftige produkter. 6 av 10 forbrukere mener at de har et ansvar for å velge bærekraft produkter. 1 av 4 forbrukere sier at deres valg påvirkes av merkeordninger (Svanemerke 2018). En norsk rapport om etisk handel og forbrukere viser at over halvparten av befolkningen over 18 år er bekymret for å bidra til barnearbeid og uforsvarlig arbeidsforhold, men bare 22 % av norske forbrukere undersøker dette nærmere når en handler! (IEH & Innsikteriet 2017). Hele 40 % av norske forbrukere har minst en gang har unnlatt å kjøpe et produkt når en har mistanke om barnearbeid. Forbrukerne ønsker å handle etisk og mener at ansvaret og informasjonsplikten må ligge hos leverandørene. Kun 19 % av norske forbrukere mener de får tilfredsstillende informasjon om etiske forsvarlighet. I mangel av klar informasjon fra leverandørene gis media en viktig informantrolle med tanke på ikke etisk handel. 2/3 av forbrukerne unngår leverandører som bryter menneskerettighetene og miljøbestemmelser. Forbrukerne uttrykker at de trenger hjelp fra leverandørene til å velge riktige produkter (IEH & Innsikteriet 2017).  

Sett fra leverandørens perspektiv er den avhengig av kundens varige tillit, positive vurdering og omtale av det leverandøren gjør og det den står for. Dette innebærer at leverandøren reelt må ta et samfunnsansvar. Kundens oppfatning av selskapets «vilje» (aktiviteter og integritet), kompetanse og evne til å skape verdier for både bedrift, samfunn og kunde, er av kritisk betydning for leverandørens bærekrafts omdømme (Varlid, Moen og Lervik-Olsen 2017). I følge Varild, Moen og Lervik-Olsen (2017) vil leverandøren ved å skape verdier for begge parter kunne oppnå større velvilje, integritet og tillitt. Når leverandørens mål er å skape tillit hos kunder, vil samfunnsansvar med høy grad av integrasjon mellom aktivitet og bedrift være en nøkkel til suksess. Andre suksessfaktorer er at bærekraft er fokusert på aktivitet og samtidig er forankret i hele organisasjonen – fra leder til medarbeider (Haanæs 2017). I følge Haanæs (2017) er det avgjørende at menneskene i selskapet har felles forståelse av hvorfor bærekraft er viktig. Initiativ og ideer til bærekraft i leverandørene kan komme fra alle aktører. Det er avgjørende at disse initiativene blir lyttet til og kommunisert internt, for å skape motivasjon og engasjement rundt leverandørens bærekrafts-aktiviteter (Ditlev-Simonsen 2017).

TEKST: Jan K. Baumann, høyskolelektor på Institutt for markedsføring økonomi og innovasjon ved Høyskolen Kristiania. Han er også studieprogramleder for markedsføring og salg – nettstudier. Han underviser og veileder primært innen salgsledelse og forhandlinger. Baumann har mastergrad i markedsføring og markedskunnskap fra Høyskolen Kristiania (tidligere Markedshøyskolen).

Portrettbilde Jan K B 2.jpg