Daglig leder Christopher Engman i det internasjonale selskapet Vendemore har i en årrekke jobbet med salg i større bedrifter, både nasjonalt og internasjonalt, og han har en CV som de aller fleste vil misunne ham. For Engmann har blant annet jobbet som innkjøpsansvarlig på store avtaler for selskaper som Retail and Brands som igjen eier JC, Brothers, Sisters, Polarn og Pyret, deler av Sten og Strøm og flere andre selskaper. 

Hva er det viktigste du har lært i salgsprosessen?

- Det meste av kunnskapen min har jeg fått som konsernmedlem og IT-sjef i Retail and Brands. I slike store selskaper er man med i prosessene hvor man kjøper store dyre softwaresystemer, outsouringtjenester og fungerer som konsulenter. Og det å være innkjøpsansvarlig har gitt meg svært viktig kunnskap om hvordan de store forretningsavtalene gjøres og i rollen som daglig leder i Vendemore har jeg dessuten hatt gleden av å jobbe med noen hundre selskaper i Nord-Amerika, Europa og Asia hvor man gjør store avtaler, og jeg har på nært hold kunne studere hvilke vurderinger selskapene gjør før avtalene sikres og ikke minst, hvilke avgjørelser selskapene ikke tar og hvordan de blander vurderingene med bra markedsføring. (For lang setning)

Og hva kan man lære av dine iaktagelser?

- Mange tror automatisk at store selskaper tar rasjonelle avgjørelser og velger leverandører basert på fakta. Jeg har sett at jo mer komplekse forretningene er dessto vanskeligere er det å velge leverandør basert på fakta. For i prossessen blandes teknikken, mennesker og servicenivå og alle disse elementene gjør det vanskelig for en stresset beslutningstaker å basere seg på fakta. For i disse forhandlingssituasjonene er det ganske enkelt altfor mange elementer som spiller inn, og ofte velger beslutningstakerne å se på referanser, hvem som er markedsledende og andre trygghetsfaktorer enn å vurdere funksjonalitet og pris. For man vil velge vinneren og minimalisere risikoen.  

Hvordan bør man pleie egne selgere for å få et best mulig resultat?

- I mange salgsorganisasjoner finnes det 5 til 10 prosent av selgere som selger vesentlig mer enn sine salgskolleger. Og ofte selger de opp til 200 – 300 prosent mer enn kollegene og mange selskaper velger å investere store beølp for at selgerne skal lære seg de beste salgsmetodene som igjen gir de største gevinstene. Den største forskjellen mellom toppselgerne og selgerne som selger langt mindre når det gjelder de store avtalene er at toppselgerne har evnen til å snakke med kundene samt møte flest mulig av kundens medarbeidere. Og de selgerne som klarer å påvirke mange av kundens medarbeidere har et stort overtak. For hvis man ikke lykkes med å påvirke flere av kundens medarbeidere så løper man to tydelige risikoer:

1. Salgsprosessen drar ut i tid fordi for få av medarbiederne mener at avtalen skal prioriteres og de har et annet initiativ enn konkurrentene. 2. Man mister salget på målstreken etter at man i flere måneder eller kanskje til og med flere år har jobbet med kunden. Og utfordringen er da å finne selgere som er dyktige på kundens internpolitikk. 

Hvilke personligheter er vanligst i ledergruppene og hva ser de etter?

- I mellomstore og store foretaks ledelsesgrupper finnes det en overrepresentasjon av pragmatikere. Dette er en gruppe konservative ansatte som er for langsomme på forandringer og det kan koste bedriften dyrt. Og hva ser pragamtiskerne etter når de skal ta en salgsbeslutning? Jo, en pragmatiker anser egen bedrift som helt unik. De beveger seg ofte i flokk og en pragmatiker vil ikke være først i sin bransje med en bestemt løsning, men vil heller være sist og derfor velger pragmatikerne heller tjenester eller produkter som er markedsledende for å ”safe” ordren.  

Hva påvirker beslutningsfaktoren?

- En viktig faktor som påvirker beslutningsfaktoren er at beslutningstiden de senere årene har blitt atskillig raskere og dermed må også beslutningstakerne reagere mye hurtigere. For det vi i dag produserer på to uker, tok for 50 år siden ett år. Det vil igjen si at takten er i dag 26 gang kjappere enn for 50 år siden. Vi har også mange flere selskaper som leverer årsrapporter, kvartalsrapporter og månedsrapporter. I tillegg skifter daglige ledere mye oftere jobb og det fører til at mange flere beslutninger nå tas på magefølelsen enn på fakta. Beslutningstakerne er som politkere som ofte ikke rekker å sette seg inn i alle detaljene men som likevel må ta et valg. Og det at daglige ledere oftere skifter jobb, fører til at man fokuserer mer på nærliggende problemer og kortsiktige fordeler.

Hvordan bør man analysere kunden?

- En ting som ofte glemmes er at beslutningen om kjøp skjer i flere steg hvor hvor de to viktigste stegene er: 1. Må vi forandre oss? 2. Med hvem skal vi forandre oss? Den største fienden når man forhandler om store avtaler er det første steget hvor bedriften man forhandler med må innse at de har flere problemer som de må finne en løsning på. Først når denne insikten finnes og når flere ansatte er involverte i prosessen kan kunden stille seg neste spørsmål. Altså hvem skal vi forandre oss med? Selgere som for raskt går for løsningen/produktet og er i forhandlinger med for få personer lykkes skjelden særlig bra. Ikke minst har det med kundens minne å gjøre. 

- Det finnes mange studier som viser hvor raskt mennesket glemmer. Det som sies i løpet av en times langt møte har kunden glemt 60 prosent av dagen etter. Etter en uke er det nede på 20 prosent og etter en måned er det helt nede i 5 prosent. Normalt tar det mellom 3 og 12 måneder å gjøre en ny selger lønnsom fordi selgerne trenger å opparbeide seg kunnskap for å kunne selge.

Hvordan skal man unngå frasen ”Don´t call us – we call you”

- En stor utfordring med de store avtalene er at mange mennesker må påvirkes. Det som ofte skjer i et kundemøte tidlig i prosessen er at én eller to personer deltar. Ofte får selgeren kommentaren ” Jeg skal prate med mine kolleger og så kan vi bli enige om en ny tid for et eventuelt nytt møte”.

Utfordringen blir da at kunden som husker lite fra møte skal selge neste møte inad på huset eller komme opp med en løsning. Og ofte ender det med at kunden man har vært i møte med gir en dårlig beskrivelse av løsningen, og når vedkommende skal presentere det for kollegene forstår ikke de verdien av produktet eller tjenesten. Og selve salget dør ofte der og da. Og man må ha i tankene at en organisasjon først må innse sitt forandringsbehov innen bedriften er klar for en løsning og en leverandør. 

Hvilken framgangsmåte bør man bruke for å sikre salget?

1.    Selg problemet og referansene først, deretter løsningen. En organisasjon som ikke prioriterer problemet er heller ikke mottagelig for løsningen uansett hvor bra den er.

2.    For å lykkes med å selge inn problemet må man kunne kundens bransje. Og for å lykkes med det må selgerne fokusere på én eller et fåtall bransjer.

3.    Når man booker møtet fortell da om referansene man har fra samme bransje og beskriv problemstillingen som gir kunden bakgrunnen for løsningen. IKKE fortell om produktet eller tjenesten når man booker møte. De store sjefene har nok med sine egen problemer. Hvis du kan beskrive bedriftens problem og gi referanser fra tilsvarende bransjer er det mer sannsynlig at de takker ja til et møte enn om du prater om produktet eller tjenesten.

4.    Ha følgende rekkefølge i kundemøte: a) Referanser, b) Problem, c) Konsekvenser. Deretter gjør du en behovsanalyse med en møtedeltaker som alt er interessert og som gir deg mye mer informasjon rundt selve problemstillingen og de påfølgende konsekvensene.  Hvis det er en stor avtale som du skal gjøre, avslutt møte før du beskriver løsningen. Gir du de løsningen der og da vil de først prate med sine kolleger. Book heller inn et nytt møte hvor du skal vise løsningen men da med flere representanter fra kunden. Husk at kundens minne er kort.  

5.    Gå forbi kontakter om du står fast. Det kan skape en viss motstand hos en kunde men det lønner seg mer å komme litt på kant med den man treffer første gang enn risikoen man tar om man ikke får treffe flere. Raportér konsekvent til daglig leder eller andre sjefer om hvordan prosessen går, forutsatt at daglig leder ikke er med i dialogen med kunden.  

6.    Parallellt med salgsprosessen annonser mot alle medarbeidere i kundens organisasjon via nettet med budskap som fokuserer på problem, referanser og trygghet. Problem for å pådrive behovet for forandring, og referanser og trygghet for at man senere skal bli valgt.

Tekst: Kaare Skevik