Endringen, eller transformasjonen av bedriftens forretningssystem eller implementering av Lean, starter typisk med et prosjekt som ledelsen velger å sette i gang. Det foregår ofte slik at ledelsen og et konsulenthus staker ut kursen, definerer målene, velger prosjektorganisasjon og anslår en tidshorisont. Prosjektet starter, og dermed ruller transformasjonen av forretningssystemet (Lean prosessen).

 
Tillit er avgjørende
 
Som i andre typer prosjekter følger organisasjonen de typiske fasene: sjokk, nysgjerrighet, bekymring, aksept og forståelse. Tiden på de enkelte fasene varierer fra prosjekt til prosjekt, og nettopp tidsdimensjonen er avgjørende for om transformasjonen blir en suksess.
 
Tar transformasjonen lengre tid enn først antatt, risikerer organisasjonen å miste den nødvendige fremdrift, driv og entusiasme. Her skal ledelsen være klare i sine beslutninger for å sikre organisasjonens tillit til Lean prosessen og revitalisere den. En transformasjon er og skal være en toppstyrt prosess, men kun når det gjelder oppstart, retning og mål, resten av transformasjonen skal drives i organisasjonen, og god fremdrift er bare sikret hvis organisasjonen har tro på retningen og de mål som ledelsen har satt. De underliggende parametre, som er styrende for organisasjonens adferd, er individuelle, og det avgjørende spørsmålet er om den enkelte kan se seg selv i det nye forretningssystemet.
 
Test om du er klar for Lean
 
De tre grunnleggende spørsmål ledelsen må stille seg før den starter en transformasjon av forretningssystemet, er:
 
  • Er det vilje til å gjennomføre transformasjonen?
  • Gir det mening å gjennomføre transformasjonen?
  • Evner vi å gjennomføre transformasjonen, eventuelt med bistand fra et konsulenthus?
 
Hvis svaret er ja til spørsmålene, er bedriften klar til å gå i gang, og da skal alle tre elementer kommuniseres tydelig inn i organisasjonen. Hvis hver medarbeider skal medvirke til at transformasjonen skal gi mening, skal hver enkelt person kunne identifisere seg selv i det nye systemet. Kan den enkelte ikke se seg selv i det nye bilde, oppstår det et spenningsfelt, og da gir ikke transformasjonen mening.
 
”Oftest kalles dette for motstand mot endringer, men faktisk er det manglende kommunikasjon eller manglende tillit til retningen”, forteller Per Maahr.
 
Det er direkte kostnadsbesparende å starte transformasjonen riktige. Sørg derfor for å kommunisere de tre grunnleggende spørsmål tydelig!
 
Den ”beste prosessen” er nøkkelen
 
Implementering av Lean handler om å skape verdi for kunden og fjerne unødvendig sløsing.
Figur 1 illustrerer betydningen av å ha den ”beste prosessen”, slik at det er mulig å nå målet som alltid skal ta utgangspunkt i verdiskapning for kunden. Klarer vi at skape den ”beste prosessen” slik at vi innfrir kundens forventninger, har vi muligheter til å skape løpende forbedringer og dermed sikre optimalisering av vår prosess. Uten at alle følger den ”beste prosessen” har vi mistet kontrollen og det blir tilfeldig om vi når målene. Hvis man tenker seg en avdeling med 35 administrative medarbeidere, der alle gjør den samme prosessen på hver sin måte, så kan vi ikke kontrollere eller styre prosessen. Vi kan heller ikke styre prosessen for å innfri våre mål fordi vi ikke har en samlet oversikt. Da er det heller ikke mulig å forbedre prosessen. Alle vil ha forskjellige bilder av prosessen, og hva som skal endres for at forbedre den. Derfor er det viktig å ha standardiserte prosesser. 
 
 
Her blir det vanskelig
 
Det lyder både lett og riktig! Men det er her det blir vanskelige. Medarbeidere som har hatt ”friheten” til å gjøre det ”riktige” i mange år, og som til og med får hyppig ros, og som har lært opp mange nye kollegaer i ”sin” standard, skal nå arbeide etter en standardmodell, den ”beste prosessen”. Medarbeiderne vil se to skrekkbilder: ”jeg blir fratatt min frihet” og ”nå skal vi stå på et samlebånd”.
 
Ingenting kan være mere feil! Det er her i transformasjonen at vi skal være klare, syl skarpe! Her legges grunnsteinen til en vellykket forankring. Svaret kommer nedenfor.
 
Den velordnede kaotiske syklus
 
Det er 95 % sløsing i en typisk prosess. Med så mye sløsing i prosessene ønsker vi å forbedre
 
prosessen. Det ligger grunnleggene i oss alle, at vi ikke aksepterer sløsing. Vi skaper variasjon, fordi vi hver enkelt av oss lager den ”beste prosessen” - etter vår oppfatning. Konsekvensen av mye sløsing er derfor stor variasjon i prosessene. Med individuelle rutiner og stor variasjon i prosessene er vi ute av kontroll, og det gjør det vanskelig å nå de oppsatte mål. Konsekvensen er panikk eller brannslukning for å møte kundenes krav, og for å eliminere sløsingen og variasjonene. Panikken medfører at roller og ansvar periodevis elimineres for å sikre at kunden blir tilfreds. Vi er ute av kontroll, og dette medfører en organisasjon i ubalanse med høy grad av stress, mange bunker, treg saksbehandling, og manglende oversikt.  
 
 
Ta kontrollen
 
Derfor handler det om å fjerne variasjonene i prosessene og få kontroll. Det betyr, at standardisering av prosessene vil eliminere panikken, gi balanse i organisasjonen og danne grunnlag for kontinuerlige forbedringer.
 
For å sikre forankringen og fremdriften i transformasjonen er det grunnleggende at medarbeiderne kan se og forstå konsekvensen av den velordnede kaotiske syklus. Gjennombruddet til å forstå sammenhengen vil være å ta et par eksempler på velordnet kaos fra egen organisasjon og diskutere dem. På denne måte vil det gi mening å gjennomføre transformasjonen. Lykke til med Lean reisen.