De snakker om deg

– Jeg hører om deg på toget daglig, jeg hører om deg på arbeidsplassen din, fra medarbeiderne dine og fra dine lederkollegaer, jeg hører om deg fra tidligere kollegaer i IT-bransjen. Dyktige IT-spesialister, arkitekter og utviklere, prosjektledere og konsulenter. De har den kompetansen alle vil ha, som din arbeidsplass forsøker å ansette akkurat nå, men som dere sier dere ikke får tak i. Jeg kan fortelle deg hvorfor. Du som leder kommuniserer med budskap fulle av moteord som AI/kunstig intelligens, maskinlæring, roboter og automatisering, om effektivisering, om agilitet, og nå lærer du om design thinking-prosesser.

– Alt vel og bra, men du har snakket for høyt og for lenge om digitalisering og automatiseringen som må skje på jobben din. Du har ikke snakket om hvorfor dette er viktig for organisasjonen, ei heller forklart hva disse teknologiene vil kunne bidra til. Du har ikke delt hva du forventer av medarbeidere og hvilken nytte de kan ha av disse teknologiene. Medarbeiderne er usikre på om de mister jobben på grunn av teknologien du snakker så engasjert om. Du tar selfies med kule VR-briller, du snakker til Google-enheter og kjøper droner. Teamet ditt liker at du er nysgjerrig, det er viktig, men det er ikke greit når du ikke også har tatt grep for å få grunnleggende infrastruktur på plass, at du ikke fokuserer på kunden, at du ikke investerer i kurs, eller viser vilje til å ta organisatoriske grep. Spesielt når du snakker om prioriteringer, om å teste nye verktøy, men selv spyr ut e-post, og aldri selv har testet Slack eller Teams. Dette hører jeg om på toget, du har blitt elefanten i rommet.

Kultur og organisasjon

Austrheim forklarer at for å være konkurransedyktig fremover, må ledere ta kulturelle og organisatoriske grep. Hun understreker at ledelse oppstår i samspillet mellom leder og den du leder, og at vi sosialiseres inn i den organisasjonskulturen der vi jobber.

– Vi er i full gang med det jeg kaller bølge to av digitaliseringen. I den første bølgen reviderte nesten alle ledere og organisasjoner egne IT-løsninger og -prosesser.  Digitalisering kom på alles agenda, i styrerommene og i ledergrupper. En situasjon vi i IT-bransjen har drømt om i alle år.  Det ble dedikert ressurser og midler, ledere bygget på egen kompetanse, og ethvert selskap og offentlig instans har nå definert en digital strategi. Nå, i det jeg kaller bølge to, har vi også økt fokus på kundereisen, vi investerer i kompetansebygging gjennom hele organisasjonen, vi omskolerer, vi har større forståelse for at de globale aktørene setter scenen, og at det begynner å haste.

– Dette krever mer av oss som ledere. Når vi implementerer ny teknologi, må vi ha kultur for å diskutere læring, for å stille spørsmål, diskutere etikk, nye organisasjonsformer, kultur, bærekraft og ikke minst sikkerhet. Vi må tilrettelegge for en kultur hvor vi tar kontinuerlig grep for være konkurransedyktige. Da gjelder det å ha varmet opp teamet ditt for denne fasen, de må være trygge, forberedt, involvert og godt informert. Vi trenger en kultur hvor ledere fremmer spørsmål, deler og er nysgjerrige. En kultur hvor alder ikke behøver å bli en begrensning, men hvor holdning, lærelyst og ønsket adferd anerkjennes mer.

– For å få til en slik en endringsvillig kultur må både ledere og medarbeidere kunne stå trygt frem med hva de ikke kan, uten at det slår tilbake på noen negativ måte med sleivete kommentarer om «nå henger du ikke helt med». Det er snart slutt på tradisjonelle måter å jobbe på, og dermed tradisjonelle måter å lede på. Ledere deler frustrasjoner over at manglende endringsvilje hos medarbeidere, men er ikke bevisst på manglende iver hos dem selv når nye verktøy skal implementeres. Ledere må ligger mer i forkant.  Yngre forventer at ledere samhandler med dem på plattformer de selv bruker Så en «quick win» er å sette i gang med video og bruke sosiale medier kanaler mer aktivt. Men husk å ha en tydelig intensjon med kommunikasjonen din, ellers har det fort motsatt effekt. Ønsker du å fremme en delingskultur, og har satt tydelige forventninger, må du stå i rollen, på godt og vondt. Du setter standarden for kulturen.

Vigdis 2.jpg

Lederrollen fremover

Austrheim mener at en god tilnærming er å bli mer bevisst på hvordan du fyller egen lederrolle, og hva din lederpraksis er i hverdagen.

– Vi må ha en tydelig visjon og retning, skape mening for medarbeidere, være tydelig på forventninger, og deretter ha tillit til at de leverer. I dag har vi så gode styringsmekanismer at behov for rapportering bør reduseres og innsikt økes. Dette medfører at ledere må lede på andre måter enn de er vant til, og en god nyhet er at tid kan frigjøres til mer ekstern aktivitet og til medarbeidere. Medarbeidere trenger å se fremdrift i retningen vi ønsker oss, de trenger å bli møtt med respekt for usikkerhet, men også at du som leder fanger opp forslag og ideer til den endringen de er en del av.  Når vi vet at alt som kan digitaliseres vil digitaliseres, hva betyr det for hvordan vi skal lede gjennom denne tiden?

– Jeg erfarer at mange ledere kjenner seg usikre og utrygge. De vet at de er ubevisst inkompetente, de vet ikke hva de ikke kan. De vet bare at det er så mye de ikke vet, flere later som de vet mer enn de gjør, mange velger å jobbe som før, noen effektiviserer alt de kan. Ledere som ikke klarer eller våger å prioritere, blir dermed en bremsekloss. Dette smerter spesielt der hvor det ikke er kultur for å være åpen, eller dele hva du egentlig kjenner på. Mange ledere opplever seg alene, sliter med å finne fotfestet, og blir stresset. Vi må gjøre ledere trygge for at medarbeidere skal kunne føle seg trygge. Du kan ikke ikke kommunisere som leder – er du utrygg eller uengasjert, så synes det.

De som har digitalisering som en del av alle oppgaver, jobber ofte mer i «skippertaksmodus». Digitale aktiviteter er oppgaver på en allerede overfylt todo-liste. Der står det for eksempel innføring i nytt CRM-system. Ledere har en intensjon om å lære seg det, men det blir ikke gjort da alle de andre oppgavene kommer øverst på agendaen. Disse lederne forsetter å sende e-post og klage over hvor mye tid e-post tar, i stedet for å finne verktøy som frigjør tiden de trenger til å jobbe mer med innovasjon eller kunderelasjoner. 

Effekt av god kultur

En god kultur vil ifølge Austrheim ha mange ringvirkninger både for bedriften, lederne og medarbeiderne, men at du må skape denne bevisst.

– I dag er det krevende å tiltrekke seg den kompetansen du nå trenger, dersom selskapet ikke kjent for god arbeidsplasskultur.  Er du en bevisst digital leder som investerer raskt i smartere måter å jobbe på, som understøtter kundereisen med nye verktøy, som definerer tydelige rammer, som utøver tillitsledelse og autonomi, som investerer i medarbeidere og arbeidsmiljø, så vil du se det på topp- og bunnlinje, og du vil få tak i gode hoder. Da anbefaler medarbeidere arbeidsplassen sin videre og hjelper deg å rekruttere, det er helt andre togsamtaler du hører da.

– Det viktigste nå er at du som leder fremmer en kultur hvor den enkelte kan føle seg ettertraktet, ivaretatt, sett og hørt, anerkjent og trygg. Ledere som lykkes nå, er ledere som har en identitet, som er kjent for gode verdier og for å prestere. Yngre blir kortere tid på arbeidsplassen dersom det ikke er en kultur som en endringsvillig, som investerer i verktøy de er vant til å bruke, som ikke ivaretar utviklingsbehovene og læringslysten de har.  En leder som medarbeidere vil jobbe for, en leder som vil deg vel. Når tider er utrygge, så vil flere vite at de blir ivaretatt dersom de nedbemannes, at bedriften har en kultur for å ivareta sine medarbeidere. Ellers forlater de arbeidsplassen før du har tenkt det, avslutter Austrheim.

Slik unngår du at kultur og ledelse ikke blir en hindring for digitalisering

1. Sett KULTUR på agendaen

Kartlegg nåsituasjonen og fremtidsønsker. Etabler en struktur som sikrer kontinuerlig deling. Involver medarbeidere gjennom gode spørsmål.

Eksempler kan være:

  • Dersom vi var en startup, hva ville vi gjort da?
  • Hva kjennetegner kulturen vår i dag? Hvilke normer, uskrevne regler, gjelder hos oss?
  • Hva fungerer bra i dag?
  • Hvilke verdier er viktig for deg som medarbeidere og hva forventer du av oss som arbeidsplass?
  • Opplever du autonomi/mulighet til å påvirke egen arbeidsdag?
  • Opplever du at det er noe i kulturen vår, eller utøvelse av ledelse, som bremser oss fra å være konkurransedyktig fremover?

2. Bli mer bevisst hvordan du fyller lederrollen

Lederidentitetsmodellen© er et strukturert verktøy for å bygge kultur og bevissthet i lederrollen.

  • Etabler en tydelig retning og visjon. Avsjekk at du brenner for oppgavene slik at medarbeidere har lyst til å bli ledet av deg.  
  • Skriv ned prioritert adferd. Snakker du f.eks. om og viser at du er opptatt av sikkerhet?
  • Prioriter de viktigste oppgavene dine. Digitale verktøy bør være en integrert og naturlig del av måten du leder på.
  • Coach medarbeiderne dine og definer en egen utviklingsplan for kontinuerlig kompetanseheving.​

3. Fokus på KUNDENE

  • Vær bevisst hver dag på økt kundeverdi.  
  • Lag en enkel kultur og kommunikasjonsplan. Sett aktiviteter, og skap møteplasser, i kalender til det blir en vane for deg å bruke enhver arena for å understøtte ønsket kultur og adferd.  F.eks. læringsmøter, medlytt, verktøyoppdatering osv.
  • Ikke kast bort unødig tid internt for deg eller medarbeiderne dine, skap verdi for hverandre, og dediker mer tid til kundene.  

 

84 prosent av 1000 medarbeidere, i alder 25-44, fra ulike bransjer i Irland sa de jobbet i en svak digital kultur. Det for stort strekk mellom hva ledere snakker om og hva medarbeidere opplever i hverdagen.
(kilde: Microsoft-rapporten Embracing the digital culture)  

 

 TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS       FOTO: BÅRD GUNDERSEN