I den moderne verden er endringsledelse-prosessen, inkludert det å implementere og takle endringer som nye konsernprinsipper, samt endringer i markedet, en ny, avgjørende ledelse-ferdighet, dog en som mange mangler. I følge Gallup, er mer enn 70 prosent av nye tiltak iverksatt av organisasjoner mislykket.

Utfordringer med endring

Selv om endring er vanlig forekomst i dagens arbeidsliv, vil flesteparten av de ansatte nesten alltid oppfatte endringen som noe negativt. Ingen liker smerten og den ekstra innsatsen forbundet med endring. Men måten endringen gjennomføres på (spesielt relasjonelle aspekter) er en av de viktigste grunnene til at folk motsetter seg forandring. Robert Paton og James McCalman beskriver det slik i sin bok «Change Management»: «bitterheten som ofte kommer fram ved endringsprosesser, kommer som regel ikke av endringen i seg selv, men hvordan endringsprosessene er ledet.» Derfor kan det å forbedre prosessen rundt implementering av endring i høy grad forsterke endringsledelsens innsats og resultater.

Endringsledelse og kommunikasjon - hvordan få kulturen med på endring

Verdsettelse og endringsledelse

Når ansatte og ledere føler seg verdsatt for det de gjør og hvordan de bidrar til organisasjonens suksess, går endringsprosessene lettere. Teammedlemmer som føler seg verdsatt, både ledere og ansatte, er mindre reaktive og mer åpen for endringer i en organisasjon som påvirker dem personlig. Motsatt, vil ansatte som føler seg lite verdsatt mest sannsynlig reagere negativt på de foreslåtte endringene, og de vil kanskje føle at de må forsvare seg mot å bli utnyttet av organisasjonen.

Forskjellen mellom belønning og ekte verdsettelse

Selv om de fleste organisasjoner har en eller annen form for belønningssystem, er de vanligste rutinene ikke særlig effektive når man ønsker å få medarbeiderne til virkelig å føle seg verdsatt. Tre av de vanligste reaksjonene på belønningssystemer er apati ( "Jeg gidder ikke å dra på de samlingene. De betyr ingen ting for meg.»), Sarkasme ( "Det er bare et stort, politisk spill. De bytter på å premiere hver avdeling. ") og kynisme (« de gir pokker i oss. De gjør dette bare for å se bra ut utad. ")

Disse reaksjonene kommer av mange grunner. De fleste rutiner for belønning av ansatte er basert på generelle handlinger (alle får den samme julekortet eller gavekortet), ikke spesifikke ( "Takk for alt du gjør for organisasjonen."), sjeldne (f.eks. bare på den årlige medarbeidersamtalen) og gruppe- baserte ( «Dere gjorde alle en god jobb med prosjektet."). Til syvende og sist har belønningen av de ansatte blitt oppfattet negativt, fordi den anerkjennelsen som er gitt, ikke har blitt oppfattet som ektefølt.

Organisasjonsendringer - en god leder leder seg selv og inspirerer andre til å gjøre det samme.

Heldigvis finnes det måter å hjelpe ansatte til virkelig å føle seg verdsatt på. I Verdsatt på jobb (se bilde under), har Gary Chapman og Paul White funnet fire viktige faktorer, avgjørende for at folk faktisk skal føle seg verdsatt, heller enn en del av en belønningsrutine. Teammedlemmene føler seg verdsatt når verdsettelsen er:

  • kommunisert jevnlig
  • i språket og handlinger viktig for mottakeren
  • kommuniseres individuelt og handler om dem personlig
  • sett på som ektefølt.

Den praktiske betydningen ekte verdsettelse

Verdsettelse som er kommunisert på en ekte, individuell måte, bidrar til å redusere negative reaksjoner på forslag til endringer i organisasjonen. Implementeringen og det å takle endring mest mulig effektivt, kan skje på tre forskjellige måter:

Effektiv bekreftelse av ønsket atferd. Det å endre atferd er gjerne en viktig del av dagligdags ledelse. Hvis du prøver å få folk til å forandre seg, så bør du positivt forsterke atferden du ønsker. Negativ forsterkning kan fungere for en stund, men det får gjerne folk til å gjøre "akkurat nok" av det du er ute etter, for å unngå straff. For å få positiv forsterkning til å fungere best i å få frem det beste i folk, skriver Aubrey Daniels at «det må individualiseres og gjøres på en måte som gjør at mottakeren klarer å "oppfatte" det.»

En måte å kommunisere ros på er å skrive noe til en ansatt (stav navnet hennes riktig!), identifiser den spesifikke handlingen som du setter pris på, og forklar hvorfor handlingen er viktig for deg, organisasjonen eller kundene deres.

Følelsesmessig ork til endring. Ekte verdsettelse skaper også følelsesmessig ork til endring. I boken skrevet av Switch, Chip og Dan Heath beskriver de to ulike skikkelser inne i hver person som påvirker endring: elefanten og rytteren. Rytteren (viljestyrke, sinn) kan «tvinge seg til» endring for en stund (tenk på en slankekur som varer bare fire dager), men langvarig endring krever å få elefanten med (følelser, begjær) på den ønsket endring.

Negativ forsterkning appellerer til folks viljestyrke, men det påvirker mottakerens følelser i samme slengen - hvem føler for å yte noe ekstra overfor en sjef som f.eks. truer med å gi deg sparken? På den andre siden, skaper verdsettelse som er kommunisert riktig, en positiv følelsesmessig energi for endring. Dette er en viktig del av det John Kotter i sin bok Accelerate, beskriver som «det fjerde trinnet i endringsprosessen; der man skal verve en frivillig hær.» Ekte verdsettelse er avgjørende, dersom du ønsker å få med deg en hel gruppe mennesker, som sammen skal dras i en ny retning av endring. Når ledere viser ansatte de er verdsatt ved å vise ekte og personlig takknemlighet, vil ansatte få økt tillit til lederen sin, og de blir da mer villige til å yte en ekstra innsats for å gjøre nødvendige endringer.

Minsket motstand mot endring. Den tredje faktoren er den at ansatte som virkelig føler seg verdsatt, vil ha mindre motstand mot endring. Kurt Lewins endringsteori sier at man kan skape endring på to måter, enten ved å øke "maktbruken" for å overvinne motstand eller så må du redusere motstand mot endring. Denne ideen ble også inkludert i Kotters femte trinn i endringsprosesser; «Få til handling ved å fjerne barrierene». Dessverre har vi alle opplevd personer som var imot en idé bare fordi de ikke likte personen eller organisasjonens talsmann for ideen. Noen ganger er folk imot endring på grunn av prosessen eller personen som skal implementere endringen, uten at de egentlig er imot endringen i seg selv.

Hvis ekte takknemlighet kommuniseres, vil det altså hjelpe ledere til å redusere motstand mot endring, ved at du viser at du setter pris på dem, noe som igjen fører til økt tillit. I alt dette, er ekthet en kjerneverdi. Dersom den ansatte ikke opplever verdsettelsen som ekte, har ingenting annet noen egentlig betydning. Dersom de opplever at du har baktanker, ignorerer tidligere personalkonflikter, eller det er en mismatch mellom handlinger og ord, vil du alt annet du prøver å bygge opp undergraves.

Ledelsesendring - hva vil du med din lederrolle?

To eksempler fra virkeligheten.

En kundes organisasjon stod midt oppi en rekke store endringer. Deres øverste ledelse hadde nettopp hatt noen utskiftninger og det var rykter om en eventuell fremtidig fusjon - en situasjon som forårsaket stress og usikkerhet for mange ansatte. Den nye ledelsen bestemte seg for å konfrontere de ansattes frykt direkte, og de begynte på en kommunikasjonsplan for å sikre at alle ansatte skulle føle seg verdsatt og anerkjent. Toppledelsen fortsatte å informere regelmessig, dersom de tok imot noen nyheter om fusjonen, noe som gav de ansatte tillit og reduserte motstand mot endring.

De ansatte følte seg mer og mer verdsatt og de følte seg trygge ved at de regelmessig mottok informasjon om fusjonen, noe som etter hvert førte til at det gradvis vokste frem en viss begeistring for fusjonen, noe som skapte følelsesmessig energi, nødvendig for å gjennomføre endringsprosessene i forbindelse med omorganiseringen. Selv om det fortsatt fantes noe negativitet rundt fusjonen, var organisasjonen som helhet spent og de hadde ork nok til å ta på seg endringen!

Et annet firma var i forhandlinger om å kjøpe et mindre selskap, noe som virket som en klok investering. Et av de store salgsargumentene var erfarne medarbeidere som skulle inkluderes i avtalen. Derfor var viktig å beholde alle ansatte gjennom endringen. Lederteamet innså at det å vise at de nyansatte ville bli verdsatt og anerkjent som en del av det nye teamet, var nøkkelen i å beholde dem. Derfor har de jobbet med å verdsette alle ansattes individuelle rolle i det nye selskapet og kommuniserer tydelig verdien de har for selskapets videre vekst og nye muligheter i ny organisasjon.

Ettersom de nyansatte ble integrert de nye rollene sine, fortsatte ledelsen å vise takknemlighet for jobben som ble gjort. De bekreftet også den merverdi som de nyansatte representerte. Som en følge av dette, har de nyansatte forstått de nye rollene i den nye organisasjonen, samtidig som de følte seg verdsatt. Dette hjalp dem med å overvinne frykt og motstand mot endring, og de føler seg heller glade for å være en del av det nye selskapet. Ikke én eneste av de ansatte fra det oppkjøpte selskapet sluttet!

Verdsettelse er et kraftig verktøy for endringshåndtering når det utføres med ekthet. Andre viktige aspekter ved virksomheten som også positivt påvirkes av ekte verdsettelse, er blant annet økt produktivitet, redusert turnover og høyere kundetilfredshet. Ledere og teamledere som skal implementere store endringer i organisasjonen sin, vil gjøre klokt i først å legge et grunnlag der man skaper et raust klima, der verdsettelse kommuniseres overfor og mellom medarbeiderne, før man iverksetter de store endringsprosessene.

TEKST: Dr. Paul White og Daniel White. Oversatt av Anita Fevang som har mange års erfaring innen ledelse (privat og offentlig), opplæring og terapi. Foruten sosiologi, har hun utdanning innen pedagogikk, ledelse, organisasjon & endring, samt HR Management. Nå driver hun jobbmotivert.no as