Hva gjør du når dine ansatte ikke klarer å jobbe sammen, og hvordan leder du egentlig de ulike personlighetene?
– I teorien er jo de fleste enige i at vi mennesker er forskjellige. Men disse forskjellene spenner ben på oss i hverdagen, nettopp fordi vi glemmer hva det gjør med oss i praksis, sier skuespiller og foredragsholder Marianne Mørk Larsen.
Skal du jobbe med en som er veldig ulik deg selv, er det lett å ta ting personlig, bli irritert og frustrert over vedkommende.
– Vi tror til og med at noen mennesker er som de er for å plage oss.
Vi er alle forskjellige
Så hva gjør du som leder, når du har et team med vidt forskjellige ansatte?
Mørk Larsen illustrerer et eksempel.
– Sett sammen et team hvor person A er introvert, opptatt av detaljer og trenger lang tid til å komme med løsninger. Person B er ekstrovert, tenker fort, og liker å ta raske avgjørelser.
– B opplever at A saboterer prosjektet med å trenere, holde tilbake og ikke vise noe engasjement. A føler at B overkjører og kun er interessert i egne argumenter.
Videre forteller hun at det er vitalt for disse to å forstå hvordan den andre fungerer og tenker. At ingen gjør noe for å plage den andre, men at de rett og slett er forskjellige.
– Klarer de å skape denne forståelsen kan de, som mange historier viser, bli et eksepsjonelt bra team, sier hun.
Forstår du ikke hva motparten mener, er det lett å begynne å slåss om hvem som har rett og galt. Og i stundens hete glemmer du at vi er forskjellige, med ulike historier, metoder, behov og meninger. Det kan være utfordrende å se at «det finnes mange veier til Roma».
– Min sannhet, og min måte å gjøre ting på er den rette, tenker du. Også sitter den andre å tenker akkurat det samme, forteller Mørk Larsen.
Bygg forståelse med gode, ærlige samtaler mellom de uenige partene. Her er det viktig at språket dere bruker er «jeg»-basert, og ikke anklagende.
– Hjelp dem å forstå bakgrunnen til de forskjellige valgene, og måten å jobbe og kommunisere på istedenfor å dømme hverandre. Se om de kan finne noe de kan enes om, sier Mørk Larsen.
– For eksempel «jeg opplever at du ikke tar mine argumenter på alvor, synes du argumentene mine er dumme»?
Når det begynner å bli ro i rommet, og partene både har øyekontakt og puster rolig, kan dere avslutte og lage felles kjøreregler for videre samarbeid.
– Kanskje litt humor også kommer frem. Er det stemningen riktig kan de til og med gi hverandre tilbakemeldinger på hva de liker, og setter pris på hos hverandre.
Vær et godt forbilde
Som leder kan du bistå i å skape forståelse mellom de ansatte, først og fremst ved å være en god rollemodell. Viser du dine ansatte hvordan du håndterer de forskjellige personene i teamet, og løfter frem ressursene i hver enkelt, setter du standarden for hvordan medarbeiderne skal jobbe sammen.
– Hvor du klarer å behandle dine ansatte med like mye respekt og forståelse, vil dette bli måten de ansatte behandler hverandre på. Du vil også unngå store konflikter som oppstår når de ansatte begynner å konkurrere som lederens gunst, sier Mørk Larsen.
– Har du behov for å dømme noen vil det bli utfordrende for deg å lede dine ansatte til å være forståelsesfulle.
Det handler om å skape forståelse og toleranse, ved å praktisere forståelse og toleranse. Vær bevisst på hvordan du snakker om og dømmer andre mennesker til dine ansatte, enten det er renholder eller statsministeren.
– De beste lederne jeg har jobbet med, har skapt et trygt og godt arbeidsmiljø hvor de ansatte både trives og presterer. Disse lederne kjenner seg selv, og er bevisste rundt egne triggere, fordommer og holdninger. De har lært seg å ikke dømme mennesker, men se verdiene i deres forskjeller.
Det kan ikke sies mange nok ganger: vi er alle forskjellige. Derfor må du som leder ha forståelse for at dine ansatte trenger ulike ting fra deg for å levere optimalt. Noen trenger et klapp på skulderen for å være fornøyde. Andre ønsker mye støtte og mange tilbakemeldinger.
– Det handler ikke om rett og galt, bare om at vi er forskjellige, sier Mørk Larsen.
Vi motiveres ulikt
Hvordan motiverer du en som blir demotivert når du prøver å motivere?
– En leder jeg jobber med fikk i oppgave å snakke med hver av sine ansatte og stille kun et spørsmål «hva motiverer deg?». Hun smilte lurt og sa at det visste hun fordi hun kjente folka sine godt. Etter samtalene var hun lettere sjokkert, forteller Mørk Larsen.
De ansatte hadde gitt lederen helt andre svar enn hun hadde forventet på forhånd, og den mest arbeidsomme visste ikke en gang hva som motiverte han.
– Det som motiverer en eller flere personer, kan altså virke demotiverende på en annen.
Hun forteller videre om en annen leder, som løftet og utfordret en ansatt hun så hadde et stort potensiale. Etter kort tid merket lederen at den ansatte ble mer og mer demotivert, gjorde stygge feil, og leverte ikke som ønsket. Dette førte til flere korte samtaler med den ansatte.
– Hun forsøkte å inspirere og motivere han, og avsluttet hver samtale med å si at min dør er alltid åpen.
Samtalene hjalp ikke, og til slutt ble det så ille at lederen så seg nødt til å ta den ansatte av prosjektet. Da kom det frem at medarbeideren slett ikke hadde ønsket ansvaret, og hadde vært meget fornøyd slik ting var før.
– Lederen lurte på hvorfor han ikke hadde sagt noe, og han svarte som sant var: du spurte aldri! Han hadde ikke turt å si noe fordi han var redd for å miste jobben hvis han ikke tok utfordringene som kom.
– Pass derfor på at motivasjonen kommer fra, og eies av riktig person.
Bedreviteren er ofte usikker
Hvordan lede han eller hun som alltid vet best?
Omgås du en såkalt «bedreviter» kan det være fristende å få lyst til å dempe han eller henne, sette personen på plass, og innse sine feil. Mørk Larsen mener at dette sjelden gir ønsket resultat, og at vedkommende ofte blir enda sterkere i troen på å vite best, og mindre åpen for å se egne utfordringer.
– Denne typen mennesker virker sterke og frampå, men det er en grunn for at de trenger å hele tiden vite best. Det er lett å overse hvor usikre de egentlig er.
Det er ikke uvanlig at disse menneskene lager støy i endringsprosesser. Med nye rutiner og måter og gjøre ting på, vet de ikke lenger best. De anser det å ikke vite best som et tegn på svakhet, og blir dermed usikre på hvordan de skal oppføre seg.
– Nettopp derfor virker det mot sin hensikt når vi prøver å rive dem ned fra pidestallen.
Mørk Larsens råd er følgende:
- Gi konkrete tilbakemeldinger på hva du setter pris på med dem, som både mennesker, ansatte og kollegaer. Rosen må komme fra hjertet, hvis ikke skaper du med avstand og følelsen av avvisning.
- Forklar den konkrete situasjonen eller resultatet du ønsker å gi tilbakemeldinger på. Kommer vedkommende med andre forslag på løsninger som de mener er bedre har du to valg. Enten gir du den ansatte en tidsramme til å prøve ut ideen sin, eller så er du tydelig på at det er din måte som gjelder. Ha ekstra ros liggende klar. Merker du motstand trenger du å gjøre personen trygg nok, til han eller hun klarer å be om hjelp, eller ta imot utfordringen.
Godt likt, men dårlige prestasjoner?
Hvordan får du de sosiale og populære, men tiltaksløse, til å øke prestasjonsnivået sitt?
Personen som alltid snakker høyest under lunsjen, og er midtpunktet på festene. Han eller hun er godt likt, og lager god stemning på kontoret. Problemet er bare at vedkommende ikke gjør det som kreves i jobben. Mørk Larsen råder deg som leder å stille deg følgende spørsmål:
– Snakk med vedkommende, og vær ærlig. «Du er en viktig person her på kontoret, og jeg skjønner hvorfor. Du er alltid blid, og setter i gang flotte sosiale tiltak. Min utfordring som leder er at jeg ikke får til å lede deg på en måte som gjør at du når målene dine. Nå har vi kommet til et punkt hvor vi må ta tak i dette. Hva tenker du», sier hun.
Uansett hva den ansatte svarer er det viktig at du viser forståelse og aksept samtidig som du er ærlig rundt dine forventninger og vurderinger. Sett krystallklare mål, og utdyp tiltakene som skal til for å nå disse. Og snakk om hvilke eventuelle hindre som ligger i veien.
– La den ansatte komme med forslag først. Da får du en indikasjon til hvor personen ønsker å legge lista, og han eller hun får eierskap til avtalene dere lager.
Avtal deretter et nytt møte. Her vurderes fremgangen til den ansatte. Er dere uenige om hvor stor utviklingen har vært, må du være ærlig med hvilke endringer du faktisk har observert.
– Fortsett å være støttende, men kontroller om den ansatte forstår hvilke forventninger du har, og eventuelle tidsfrister.
Avtal deretter neste møte. Før du går inn i den tredje samtalen vil refleksjon rundt spørsmålene hjelpe deg med å sette en agenda for det tredje møtet.
Hvor lei er jeg av denne personen?
Hvor går grensene mine?
Har jeg fortsatt tro på at denne personen kan levere eller endre seg?
– Vær bevisst hvor dine grenser går for hva du kan akseptere. Ledere er ofte litt redde for å være upopulære. Jeg tenker at det er like skadelig å la de få lov til å ikke gjøre jobben sin. Andre ansatte vil se dette, og det kan skape splid og misnøye i gruppen.
Kommunikasjon går begge veier, og det er lurt å la medarbeideren oppsummere hva dere har blitt enige om på slutten av møtet. Da er du sikker på at han eller hun har forstått hva du har sagt.
– Det kan også være lurt å skrive et referat etter hvert møte og be personen godkjenne at «ja, det var dette som ble sagt i møtet», sier Mørk Larsen.
Ikke la noen skylde på andre
Hvordan oppnå resultater hos de som alltid skylder på andre?
Forstår du menneskene du leder, og hvilke mekanismer som oppstår i samspill med dem, blir det lettere å få til de endringene du ønsker.
– Folk som skylder på andre har en tendens til å dømme andre, men også dømme seg selv like hardt. De tillater ikke seg selv å ha feil og mangler, som en form for selvfornektelse.
Skulle en slik person ta noe personlig og føle seg angrepet, kan de lett gå i forsvar.
– Husk at det har ingen ting med deg å gjøre. Dette er en måte for han eller hun å overleve og beskytte seg selv på.
Du kan dessverre ikke forvente at et menneske som pleier å skylde på andre plutselig skal synes at det å innrømme feil og mangler er uproblematisk og smertefritt. Det går ett skritt av gangen. Nesten som å lære å stupe.
– Du begynner ikke på ti-meteren, men sittende på kanten for så å slippe deg forsiktig ut i vannet. Deretter går du høyere og høyere, helt til du når toppen. Sånn er det her også, sier Mørk Larsen.
Ta første steg ved å trygge den ansatte så personen er klar til å lytte, og forhåpentligvis være ærlig. Dette gjøres ved å rose personen, for derfra å forklare forbedringspotensialet. Her kan du oppleve at vedkommende begynner å skylde på andre. Da er det din jobb som leder å holde deg rolig, tilstede, og vise forståelse og aksept.
– Vis at du ikke dømmer eller tar med deg irritasjon inn i samtalen, men vær genuint interessert i å forstå. Prøver den ansatte å vri seg unna, er det essensielt at du holder fokus på utfordringen, nemlig at personen skylder på andre. Du må finne balansen mellom å støtte, trygge, og utfordre.
Når Mørk Larsen jobber med mennesker, hjelper det henne å tenke stryk og skyv. Å stryke handler om å se personen, trygge, og gi uttrykk for hva som er positivt med han eller hun. Å skyve er å utfordre, og være tydelig på forbedringspunktene.
– Når jeg føler motstand i personen stryker jeg. Og når vedkommende puster rolig, har god øyekontakt, og virker åpen, begynner jeg å utfordre igjen. På denne måten veksler jeg hele tiden mellom stryk og skyv i samtalen.
– Noen mennesker trenger fryktelig mye stryk for å tåle en bitte liten skyv, og det er helt greit. Andre tåler mer skyv uten at det gjør vondt. Vi er alle forskjellige!
8 tips for hvordan du leder ulike personligheter
- Prøv å forstå – det er alltid en grunn til at andre gjør som de gjør
- Snakk mindre, og lytt mer i samtaler
- Still åpne spørsmål, og la den ansatte komme med løsningene
- Pauser er gull – gi personen tid til å tenke
- Ikke døm andre mennesker, men se verdien i deres forskjeller
- Alle liker å bli sett, forstått og tatt på alvor
- Sett tydelige rammer og forventninger
- By på feil og mangler, det vekker tillit
Tekst: Kristin Skolem Foto: Agnete Brun.
