I et oppslag i Ukeavisen Ledelse 26. januar i år kunne vi lese om svært manglende oppfølging og støtte for nye ledere uansett nivå. Responsen på oppslaget må sies å være det samme: mangelfull.

I oppslaget kunne vi lese at nye ledere savnet informasjon, oppfølging og støtte fra både organisasjon, HR, nærmeste leder og rekrutteringsfirmaene. De ble rett og slett overlatt til seg selv.

Les også: onboarding av nye ledere opplever ingen støtte.

Der en rekke tidligere undersøkelser viser at ledere ikke har fått eller tilegnet seg den verktøykassen de trenger for å kunne etablere seg og få forfeste i ny rolle og ny kontekst. I motsetning til andre undersøkelser sier denne at 6 av 10 ledere «følte seg klar når de startet i stillingen». Undersøkelsen sier ingenting om hva de mente med at de var «klar». Det ble heller ikke spurt om hvordan de opplevde de 3-6 første månedene, og om de i motsetning til virksomhetene evaluerte seg selv etter for eksempel prøveperioden.

 I en kommende rapport om det å være ny som toppleder i Norge, sa kun 2 av 18 intervjuede toppledere (CEO) at de hadde evaluert seg selv og sine første 6 måneder i ny stilling. Svaret på om prøveperioden hadde blitt evaluert av styreleder/styret var 0 av 18! Kun 1 av de 18 opplevde at de ble fulgt godt nok opp i det første året, og 15 av 18 hadde enten ladede eller negative ord for å beskrive sine første 6 månedene i ny jobb.

Denne kommende undersøkelsen og rapporten vil gi et relativt dystert bilde over hvordan toppledere opplever sine lederskifter. Det interessantefor meg som har jobbet med denne tematikken i over 20 år, er at selv om innfasingsundersøkelsen fra Ukeavisen Ledelse og en rekke tidligere både norske og utenlandske undersøkelser viser særdeles mangelfull lederstøtte i disse særdeles virksomhetskritiske lederskiftene, så fortsetter forskjellige ansvarlige aktører å «toe sine hender», «vende det døve øret til» og «stikke hodet i sanden».

Virksomheter og Lederskifter

I en masteroppgave fra 2009 ble 30 virksomheter kartlagt med fokus på hvordan de jobbet med innfasing av sine nye ledere. Ingen av dem hadde noe som helst form for et sammenhengende system for å fange opp verken innfasingen etter lederutvelgelsen eller hele lederskiftet. De få master- eller bacheloroppgavene som er kommet etter dette bekrefter det samme.

Min påstand – som jeg håper noen kan gjøre til skamme – er at det fortsatt ikke finnes en eneste virksomhet i Norge som har kontroll på og over sine lederskifter.

HR og Lederskifter

HR er forbløffende defensive når det gjelder å ville sette dette på dagsorden. Jeg kan telle på 3 fingre de HR-ansvarlige som har tatt kontakt med meg etter at boken om Lederskifter kom ut i slutten av 2014. I et oppslag i Personal & Ledelse i forbindelse med utgivelsen av boken og min påpekning av manglede oppfølging og støtte, sa en HR-sjef i en Fylkeskommune det som trolig er kjernen i dette fraværet av oppfølging og støtte: «Det er en grunn til at vi har ansatt vedkommende. Vi forventer at han skal klare noe selv». Problemet er at i nevnte innfasingsundersøkelse kommer det frem at de stort sett må klare alt selv. I en forespørsel til HR-Norge om de ønsket å sette lederskifter på dagsorden ble jeg informert av daglig leder Even Bolstad at de ikke hadde rom for å ta inn Lederskifter som selvstendig tema. På HR-Norge sin Onboardingkonferanse i november i fjor var ikke lederskifter et tema. Det er det heller ikke på den nylig annonserte Onboardingkonferansen for 2018. Ikke en gang på kurset deres «Ny i lederrollen» har de funnet plass til dette temaet.  Det viser at den største interesseorganisasjonen i Norge for HR heller ikke er opptatt av nye ledere og deres krevende utfordringer i et lederskifte. Forstå det den som kan.

Nærmeste leder og lederskifter

I alle undersøkelser om lederskifter/ny som leder kommer det frem at nærmeste leder er alt for lite «» knyttet til oppfølging, opplæring, veiledning og støtte. Det er jo ikke så rart, da det som oftest ikke stilles noe krav til at de skal gjøre det. De blir heller ikke målt på det. Det finnes heller ikke noen bøker eller kurs som tar for seg verken det å være «leder for ledere» eller «leder for nye ledere». Resultatet av dette fraværet fører til det nevnte fraværet. En slik «ond sirkel» må brytes. I Ledernytt 01/18 har jeg skrevet en artikkel om det å være leder for nye ledere.

Rekrutteringsfirmaer og Lederskifter

Som vanlig når slike undersøkelser blir presentert, så er den såkalte rekrutteringsbransjen (det finnes nemlig ingen bransjeorganisasjon i Norge) nærmest totalt fraværende/tause. Den eneste som erkjente dette problemet, var hodejeger Tor-Egil Ruud i Ruud Executive Search and Advisory. Han mente at fremtidens rekrutteringsprosess består av en sammenhengende utvelgelses- og innfasingsprosess og at rekrutteringsbransjen måtte gå seg selv etter i sømmene. Ett frø et således muligens sådd i denne jungelen av rekrutteringsfirmaer.

Les om: Helhetlig rekruttering – utvelgelse, innfasing og integrering av nye ledere

Konsulentfirmaer og Lederskifter

Her har det også vært helt taust. Unnataket var organisasjonspsykolog Richard Taylor. Han peker interessant nok til undersøkelser som tyder på at opptil 40 prosent av nytilsatte ledere underpresterer. Hvordan dette kommer frem når ikke lederskiftene blir evaluert er selvsagt interessant å reflektere over. Uansett: konsulentbransjen vil trolig fortsette med det de fleste har gjort og fortsatt gjør: jobbe med ledere etter at de har vært i lederrollen en stund.

Ny ledere og deres egne lederskifter

Ingen ledere har respondert på oppslaget skriftlig. Jeg er usikker på hvordan jeg skal tolke det, men responsene fra de jeg har kontakt med går stort sett på at det «nok ikke skjer noe nå heller».

Les om: Ny som leder – hvordan lykkes.

DNV-sertifiseringen og Lederskifter

I oppslaget i Ukeavisen kommenterte avdelingsleder for personsertifisering i DNV GL Lin Jacobsen Hammer at de nå mener at onboarding eller innfasing er en naturlig del av rekrutteringsprosessen og dermed deres sertifiseringsordning. Hun erkjenner at dette ikke har vært en del av sertifiseringen frem til nå. Noe som står i kontrast til tidligere uttalelser fra DNV GL om at oppfølging av nyansatte har vært godt nok dekket. Slik sett blir det spennende å se og høre dette nye faginnholdet knyttet til onboarding og innfasing. Spørsmålet er om de også klarer å få med seg de andre fasene i hele lederskiftet?

Rekrutteringsbøker og Lederskifter

I Norge i dag refereres det stort sett til to bøker om rekruttering: Espen Skorstad sin bok « Rett person på rett plass» og Ole Iversen sin bok «Rekrutterings- og intervjuteknikk. Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder». Førstnevnte har 1,5 sider om nyansatte og sistnevnte har ca. 8 sider om introduksjonsprogrammer og nyansatte. Interessant nok kommer dette tidlig i boken. For dersom en skulle fulgt en normal rekrutteringsprosess som hang sammen, så burde dette kommet mot slutten av boken. Begge bøkene tar derfor i praksis kun for seg den første delen av en rekrutteringsprosess: utvelgelses- og seleksjonsprosessene. Disse 2 bøkene er også anbefalt pensum for ovennevnte DNV GL-sertifisering. Spørsmålet er hvilke bøker som skal enten erstatte disse eller supplere dem? Pr nå finnes det nemlig ingen faglige og forskningsbaserte bøker som tar for seg utvelgelsen og innfasingen på en teoretisk og forskningsbasert måte. Men det er lys i denne (fag)tunnelen: kollega førsteamanuensis Frode H. Haaland vil forhåpentligvis etter snart 4 års jobbing komme med en slik bok til høsten.

Oppsummering

9 av 10 lederutvelgelsesprosesser utløser og dermed aktiverer et lederskifte. Som altså består av noe mer en separat «rekruttering- og utvelgelsesprosess» og så en egen separat «onbordingsprosess». En må se og jobbe med hele lederskiftet og dets ulike faser, prosesser, krefter og aktører.

For å få dette til, må de ansvarlige enten sette seg inn i eller bli satt inn i dette krevende faglige landskapet. Utfordringen er at de ikke finnes noen som helst utdanning i det å håndtere et komplett lederskifte. Hverken for HR eller ledere. Det finnes nesten ingen kursing eller trening for ledere som ønsker seg en praktisk verktøykasse for å håndtere for eksempel gjennomføring av oppstartssamtaler, overtakelse av et allerede eksisterende (leder)team eller kartlegging av enhetens kommunikasjonsklima. For å nevne noen få av de mange verktøyene en bør ha tilegnet seg via trening og øving. Resultatet blir som en av topplederne beskrev det i intervjuet: «Ensomme ledere med skrinne verktøykasser».

Forhåpentligvis vil noen etter hvert få øynene opp for viktigheten av å gjøre nye ledere uansett nivå raskest mulig effektive i sin nye rolle og kontekst. Jeg lever fortsatt i håpet, selv om jeg allerede i en masteroppgave i 1995 om «Sjefsskifter» oppdaget det jeg 20 år etter i Magma-artikkelen «Livet som ny leder» beskrev som: «Et fagområde innen ledelsesfeltet som må kunne sies å befinne seg i en form for faglig blindsone eller skygge­dal».

Ting tar åpenbart tid, men det må da finnes grenser for en slik form for «ansvars- og læringsvegring».

Tekst: Frode Dale, Forfatter og Ledelsesrådgiver, epost.

frode.jpg