De siste fem årene har innflytelsen fra Generasjon Y, også kalt millenniumsgenerasjonen (personer født mellom ca. 1980 og 2000), gjort seg bemerket hos mange ledere og deres organisasjoner i arbeidslivet.

Spenninger mellom generasjonene er imidlertid noe som har eksistert til alle tider (selv Sokrates klaget over samfunnets forfall på grunn av oppførselen til den yngre generasjonen!). Men hvorfor får Generasjon Y så mye oppmerksomhet i arbeidslivet? Hva er det som gjør denne generasjonen så spesiell? Og hvordan skal man som sjef og leder opptre for at utfallet skal bli best mulig for begge parter?

Generasjon Y er et resultat av en tydelig endring i oppdragelses- og undervisningsmetodene. I flere århundrer var undervisningsmodellene i hovedsak normative, noe som vil si at barna måtte tilpasse seg tidligere generasjoners sosiale normer – enten de ville eller ikke. Etter motkulturbevegelsen på 60-tallet skjedde det imidlertid et skifte der oppdragelsen gikk over til å bli mer følelsesstyrt, der det var samfunnet som måtte tilpasse seg barnets behov. Dette skiftet fra et samfunnsorientert til et barneorientert fokus er sentralt for å forstå den underliggende strukturen som har formet denne generasjonens erfaringer og forventninger til verden rundt dem.

For det første er dette en generasjon som har vokst opp med en unik tilgang på medier. De har sett teknologien utvikle seg i nesten darwinistiske sykluser. De har vokst opp med spill og helter som har fortalt historier om samarbeid, leting og utforsking, med en uavbrutt personlig utvikling. De fleste av de bestselgende videospillene og kulturikonene var oppbygd som enorme evolusjonstrær og mutasjonsstrukturer, med vekt på moduler og nye kombinasjonsmåter (tenk på Pokemon, DragonBall eller for den saks skyld kulturen med remix av musikk). Denne unike eksponeringen for teknologi og medier har påvirket både (1) hvordan Generasjon Y, nå som voksne, betrakter sin egen lederskapsreise og (2) hvordan de ser på forholdet mellom mennesker. Denne generasjonen ser for eksempel ikke for seg en lineær karrierevei, slik tidligere generasjoner har gjort. De forventer ikke å jobbe og klatre på karrierestigen i samme selskap gjennom hele karrieren. I stedet betrakter de karrieren som en serie starter og stopp, med utflukter og oppdagelsesreiser – som til slutt forenes i økt selvinnsikt og selvrealisering. For Generasjon Y kommer teamet først og selve selskapet i andre rekke.

For det andre er ikke tradisjonelle organisasjonskart noe som appellerer til mennesker i denne aldersgruppen. For en generasjon som har vært eksponert for enorme strukturer av sammenvevde og komplekse relasjoner, er ideen om at person C alltid rapporterer til person B, som rapporterer til person A, noe som ikke passer inn i hvordan de tenker. I stedet oppfatter Generasjon Y forholdet mellom personene i hierarkiet som mer flytende, og som noe som hele tiden endrer seg ut fra oppgave og kompetanse. Så mens deres forgjengere, Generasjon X, kan føle at neste generasjon prøver å snu opp ned på den eksisterende rapporteringsstrukturen, betrakter Generasjon Y dette bare som en måte for å bygge nettverk og utnytte den eksisterende ekspertisen best mulig. Det mange som ikke selv tilhører denne generasjonen tenker på som interne spilleregler, kan for dem selv føles ugjennomtrengelig og begrensende. Denne evnen til å tenke horisontalt i organisasjonen kan imidlertid være særlig gunstig for samarbeid på tvers av funksjoner og disipliner.

For det tredje viser forskningen vår at et av de viktigste temaene for Generasjon Y er forholdet mellom læring og veiledning. De er mer innrettet mot visuell og gruppebasert læring – fordi de som barn har fått en helt annen mengde og type oppmerksomhet fra foreldre og omsorgspersoner – ønsker de en mindre autoritær lederstil og foretrekker (og responderer bedre på) en mer avslappet og tilstedeværende veiledning. Dette betyr at i stedet for å bli fortalt hva de skal gjøre, må Generasjon Y få forklart hva oppgaven går ut på, slik at de kan se hensikten med arbeidet, og kanskje få mulighet til å skygge en eldre kollega som utfører oppgaven.

For det fjerde er samarbeid på tvers av generasjonene, som forener tidligere generasjoners erfaring og de yngre generasjonenes tekniske ekspertise, nøkkelen til å lykkes i vår digitale tidsalder. En slik form for samarbeid forutsetter at alle er innforstått med målsettingen – det vil si hva gruppen som helhet skal oppnå og hvorfor det er viktig. På samme måte som tanken om å "begynne med å forstå hvorfor", vil tanken om at man er på jakt etter noe skape noe som er større enn selve oppgaven eller teamet. Dette krever at oppgaven knyttes opp mot samfunnsspørsmål og gir rom for ulike synspunkter. En slik måte å jobbe på krever at lederen får rollen som en som muliggjør og legger til rette for utveksling, og ikke bare er en som vurderer oppgavene (tenk "støtte" i stedet for "megle"). For å motivere Generasjon Y må lederne kunne svare på spørsmål som "Hvorfor gjør vi dette?", "Hvilke milepæler har vi, og hvordan vet vi at vi gjør fremskritt?" og "Hvilken effekt er vi ute etter?".

Og til slutt, i denne sammenhengen er tilbakemelding et svært viktig verktøy for lederne. Ettersom Generasjon Y foretrekker løpende samtaler fremfor den institusjonelle stilen med formelle vurderinger og utviklingssamtaler en gang i året, må lederne tilpasse seg helt andre forventninger til hvordan man skal gi og motta tilbakemelding. Generelt kan man si at Generasjon Y drives av hva som føles meningsfylt, og ikke av penger. Derfor er tilbakemelding som treffer en persons indre motivasjon og selvfølelse, sentralt for å frigjøre denne generasjonens fulle potensial. Å gi tilbakemelding handler om å bygge tillit og vise at lederen lytter og reagerer raskt. Dette betyr å gi kontinuerlig tilbakemelding på en mer uformell måte, og ikke formelt en eller to ganger i året. Hvis man som leder ikke gir disse unge medarbeiderne den tilbakemeldingen de trenger for å holde på motivasjonen, risikerer man at de ikke deler sine synspunkter, mister motivasjonen og etter hvert forlater organisasjonen.

Generasjon Y representerer ikke en helt ny art, selv om det av og til kan virke slik for deres eldre kollegaer; de har de samme grunnleggende behovene for tilhørighet, mestring og selvstendighet som tidligere generasjoner. Men måten de får dekket disse behovene på er ganske annerledes enn (og i noen tilfeller fremmed for) tidligere generasjoner. Denne generasjonens forbrukeratferd avviker på mange måter fra det tradisjonelle når det gjelder mobilitet, eiendomskjøp, økonomi eller detaljhandel. Et helt nytt sett av innstillinger og erfaringer påvirker hvordan de forholder seg til forretningsverdenen. De forkaster ikke bare tanken om uendelig vekst, som har formet verdenssynet til tidligere generasjoner, men også ideen om at lederen som en helt og "hans" kommandovelde ovenfra og ned. Generasjon Y er en samarbeidsorientert generasjon som setter teamet først, og som verdsetter en rask og bevegelig kultur i stadig endring.

I stedet for å føle seg motløs og usikker når det gjelder hvordan man behandler Generasjon Y, må lederne "knekke millenniumskoden". Det innebærer å være villig til å tilpasse hvordan de interagerer med Generasjon Y, millenniumsgenerasjonen, og være åpen for å lære av og lytte til menneskene som er morgendagens samfunns- og næringslivsledere.

Tekst: Av: Jennifer Jordan, professor i ledelse og organisasjonsatferd ved IMD, og Pascal Wicht, konsulent.

Taipei Taiwan