Du sier at ledelsesfaget er i ferd med å bli for lite styringsorientert og at det svekker innovasjonskraften. Kan du forklare hva du mener med det?

Det vi sosiologer kaller tidsånden, legger stor vekt på medarbeidernes selvrealisering, og deres såkalte indre motivasjon. Det har ført til at kravene til ledelse nå handler mest om å legge til rette for selvstendige medarbeideres følelser, initiativ og kompetanse, og lite på styring for å få medarbeiderne med på overordnete hensyn som ikke skaper umiddelbar begeistring. Ledere må både legge til rette og styre, men tidsånden har forrykket balansen.

Hva legger du i begrepet «innovasjon» og hva innebærer dette i praksis? Hvilke krav stiller markedet i dag til lederens organisasjonsevner?

Det er vanlig å skille mellom fortløpende forbedringer og innovative sprang. Fortløpende forbedringer drives ofte frem av medarbeidere med selvstendighet og kompetanse til å håndtere uventede situasjoner på nye måter. Da fungerer tilretteleggende ledelse godt. Innovative sprang fører på sin side ofte til dramatiske omlegginger. Etablert kompetanse og arbeidsmåter må endres, og jobber forsvinner. Mange medarbeidere må «kill their darlings». Da kreves det mer styring ovenfra.

Hva er din kommentar til den såkalte generasjon Y, født mellom 1978-1990, som hevdes å ville ha mest mulig frihet, kreativ utvikling og frie tøyler til å gjøre jobben på egne premisser? Er dette en teori som har støtte i din virkelighet?

Debatten om generasjon Y lider av at mange glemmer skillet mellom alderseffekter og generasjonseffekter. Alderseffekter er vanlige måter å agere på ulike alderstrinn. Unge mennesker har, til alle tider, ønsket frihet til å finne sin egen vei, og gjøre ting på sine måter. De har alltid, i det minste tilbake til Sokrates tid, provosert de eldre. Generasjon Y representerer lite nytt i så måte. Mye av dette vil de helt sikkert legge av seg etter hvert som de skal smeltes inn i voksenlivets forpliktelser. Forgjengerne deres, den såkalte Generasjon X, ble oppfattet på nøyaktig samme måte som dagens generasjon Y da de var unge, men da de kom inn i 30-årene og etablerte seg falt de raskt på plass. Generasjonseffekter fester ved generasjonen gjennom hele livsløpet.  Mitt tips er at Generasjon Y først og fremst vil påvirke arbeidslivet på varig basis gjennom vekt på digital kommunikasjon og digitale arbeidsformer.

Hvordan kan vi utnytte disse ressursene på best mulig måte? Hvordan kan vi tilrettelegge for dem hvis de nekter å innrette seg etter «systemet»? Hva er dine beste råd til ledere av generasjon Y?

Generasjon Ys viktigste bidrag er som nevnt at de vil være pådrivere for å utnytte digitaliseringens muligheter. Det viktigste rådet til ledere er å ikke stille seg i veien for dette. Karriereplaner, konkurranse og familieforpliktelser vil av seg selv sørge for nødvendig disiplinering, og fjerne mange av ungdomstidens nykker. Vi må imidlertid ikke glemme samfunnsperspektivet. Mange unge sliter med skolen, og risikerer å ende opp i varige klientkarrierer. Dette er, slik jeg ser det, den største utfordringen med generasjon Y, dersom vi er opptatt av generasjonseffekter og ikke bare alderseffekter.

Boken din Fleksibilitet og Forutsigbarhet handler blant annet om at organisasjoner må kunne kombinere organiske organiseringsformer og byråkratiske rutiner. Kan du nevne eksempler på organiske organiseringsformer og hvilke former for byråkrati vi trenger for å være effektive og funksjonelle?

Jeg foretrekker å snakke om fleksible og ikke organiske organisasjonsformer. Fleksibilitet står ikke i motsetning til byråkrati. Det er på grensen til tragisk at byråkratiets skyggesider, i form av regelvelde og rigiditet, har fått dominere oppfatningen av byråkratienes egenskaper. Uten et visst innsalg av byråkratiske mekanismer, for eksempel i form av tydelig arbeidsdeling og spesialisering, og hierarkisk delegering og rapportering, vil mye verdiskaping gå tapt. Overordnete regler og rammer, og en sentralt fastsatt retning for virksomheten, er en forutsetning for at medarbeidere skal kunne bruke sin faglige frihet og skjønn til virksomhetenes beste. Uten et visst byråkrati vil organisasjonen bevege seg «fremad i alle retninger», for å stjele en formulering fra Otto Jespersen.  

Innovasjon Norge har merket seg en økning i antall gründere og økt interesse for entreprenørskap, spesielt kostnadseffektive løsninger og teknologi mottar ofte offentlige tilskudd. Hva er dine viktigste råd til disse gründerne?

Jeg har stor respekt for gründere, som er villige til å eksponere seg selv for betydelig risiko for å gjennomføre noe de tror på. Mange ting påvirker om de lykkes. En viktig ting er å ikke bli så forført av sine egne ideer, teknologiske og andre, at man glemmer at produkter skal markedsføres, og at det er kundene som til syvende og sist er produktets dommere. Et annet moment er utholdenhet. Begeistring og risikovilje kan være bra i starten, men emosjonell motivasjon går over. Utfordringen er å stå gjennom ut hverdagens strabaser, som ofte innebærer at mange motbakker må forseres i starten.

Hvilken betydning har det at bedriftene tilpasser strategien underveis? Kan lederne tilrettelegge mer effektiv styring? Hvilken betydning har størrelse og bransje?

En strategi bør som hovedregel ligge fast for en periode, for eksempel for tre til fem år. Organisasjonen må få tid til å sette den ut i livet, og innrette seg etter den. Det betyr å måtte si nei til en del ting. «Strategy is choice» er en av faglitteraturens viktigste råd. Men som tidligere styreleder på BI Inge K. Hansen sa da vi i 2006 vedtok en fireårig strategi for BI: «Strategien skal ligge fast, men kommer det en feit gris forbi må vi ta den». Avveiningen mellom strategisk tydelighet og konsistens på den ene siden, og en viss åpenhet for det uforutsette, er kanskje den vanskeligste utfordringen for strategisk ledelse.

Du har tidligere også gitt ut en bok som heter Ledere og lederskap. Kan du gi en kort oppsummering av boka, som ledere kan ha nytte av å høre?

Hovedpoenget i boken Ledere og lederskap er at ledelse må bygge på et både administrativt, relasjonelt og kulturelt fundament. Det gjelder også endringsledelse. En del av ledelseslitteraturen gir inntrykk av at dersom du skal lykkes som leder, og spesielt som endringsleder, så handler det om andre ting enn administrasjon og systemer. Det er en misforståelse. Uten god «management» vil du før eller siden får problemer med ditt «leadership». Det holder ikke med spennende visjoner og «hårete mål» dersom du ikke har systemer og strukturer for å følge dem opp. Da vil medarbeiderne fort miste troen på deg.

Tekst: Anne Marie Monsen