Dilek Ayhan (Foto: Privat)

Ayhan er utdannet ingeniør ved Høyskolen i Oslo, og har de siste 12 årene hatt lederansvar og styreverv i flere organisasjoner som jobber med mangfoldsledelse og interkulturell kommunikasjon. I dag er hun daglig leder i Alarga, en tenketank og kompetanseorganisasjon som arbeider for å fremme bedrifters konkurransekraft gjennom økt interkulturell kompetanse.

Om å starte med seg selv

Et personlig møte med Dilek Ayhan er som en vitamininnsprøyting. Én ting er at hun har stålkontroll med faget sitt, og snakker som en foss uten et eneste overflødig ord - og dermed gjør det til en konsentrasjonstest å få med seg alt som sies. En annen er hennes varme, intense tilstedeværelse som gir en følelse av at du allerede kjenner henne, fra langt tilbake. Selv informerer hun meg, nesten nøkternt, at det er viktig å leve i nuet. Hun kjenner at hun ikke har et øyeblikk å sløse bort av verdifull tid. "Det er viktig med idealer og at livet gir mening. Jeg har mistet for mange mennesker jeg er glad i," sier hun mens hun fester blikket på veggen bak meg. "Altfor mange... for meg er det derfor ekstra viktig å leve tett på livet. Tenk hvis dette var vår aller siste samtale? Hva ville du ha delt med meg? Hvilke spørsmål ville du ha stilt? Det er viktig å dele livets oppturer og nedturer, og både fortelle og vise de du er glad i at du er glad i dem. Livet er kort." 

Ayhan understreker flere ganger også at hun elsker mennesker, og at hun trives best med de som ikke tar ting for gitt, som er miljøbevisste, kreative, engasjerte, lekne og som er opptatt av samfunnsutviklingen. 

Alle må få mulighet til å utvikle kunnskaper, ferdigheter og holdninger for å mestre sine liv og kunne delta i arbeid og fellesskap i samfunnet, sier hun. I tillegg til dagjobben, bruker hun fritiden sin på frivillig arbeid. Her hjelper hun barn og ungdom til å få frem det beste i seg selv, få satt seg små og store mål, ha drømmer, og oppfordrer dem til å lytte til hjertet når de tar viktige avgjørelser i livet. Hun forteller at det er ungdom som har lært henne å møte hennes egen sårbarhet. De er mye tryggere på å kjenne etter, identifisere og konfrontere følelser som oppstår. Alle trenger vi rom og pauser til å føle etter hva vi egentlig trenger og hva som tilfører glede i vårt liv. I tillegg mener hun det er avgjørende for egen utvikling å tørre å komme ut av det konforme. Når man jobber med mennesker fra ulike verdenshjørner, oppdager man også gang på gang at løsningen på utfordringene ofte er de samme - men måten å komme dit forskjellig. I en god mangfoldskultur er det aksept for at selv om man gjør ting annerledes et annet sted, så gjør man det ikke nødvendigvis galt. Det er mange måter å komme frem til målene på. Selv har hun reist mye, og sier at forskjellene mellom «oss» og «andre» mennesker egentlig ikke er så store. "Folk blir individer, massene blir individer - du skjønner at det finnes gode og dårlige folk overalt og dømmer ikke andre så lett", forteller Ayhan. Den enkle, men viktige filosofien her er rett og slett at folk er som deg og meg, og har den samme drømmen om å realisere seg selv, og sikre trygghet for seg og sin familie. 

Løft blikket!

Hvilke konkurransefordeler medarbeidere med ulik språklig, religiøs, utdannelses- og kulturell bakgrunn innehar, er viktige byggeklosser for morgendagens virksomheter.

"I Norge kan vi fort gjøre det store feilgrepet med å lukke oss for verden når vi egentlig bør åpne oss," innleder Dilek Ayhan. "Vi trenger mer enn noensinne spesialistene og mer kompetent arbeidskraft. Bedriftene våre retter seg mot nye markeder, og vi har store virksomheter i utlandet. Ute i Europa og i verden generelt er det dårlige tider, og en rekke høyt utdannete, unge mennesker leter etter nye utfordringer på tvers av landegrensene." 

Hennes bekymring er at disse i liten grad velger seg Norge. Og, andre veien, bedriftene velger i liten grad talent utenfor Norges grenser. Hun refererer eksempelvis til ledersjiktene i store norske konserner som hovedsakelig er norske menn. "De utenlandske er gjerne fra Norden, og er vi litt crazy velger vi en fra USA," smiler Ayhan, og fortsetter "Dette svekker vår konkurranseevne internasjonalt. Verden blir stadig mindre, og vi må sørge for at vi har den typen mennesker og kompetanse innabords som skjønner markedene vi operer i."

For å lykkes i utlandet må man være synlig. I en stadig mer globalisert verden er det økende konkurranse om oppmerksomhet. Å bli sett krever en innsats, og Ayhan mener norsk næringsliv og de ledende kunnskapsmiljøene i Norge burde samle seg om et skippertak for å snu trenden. Vi må styrke Norges kunnskapsprofil. Siden midten av 1980-tallet har det vært foretatt en rekke ulike markedsundersøkelser om Norges omdømme blant utvalgte utenlandske målgrupper. Felles for de fleste av undersøkelsene er at de konkluderer med at kunnskapsnivået om Norge er lavt, men at i de tilfeller utlandet har et bilde av Norge, er det rimelig positivt, om enn nokså diffust. Det gjør ikke saken bedre at ingen norske universiteter i 2012 kom inn blant verdens 200 beste på den årlige rankingen «Times Higher Education». UiO var fremdeles best i landet og var på 202. plass, Universitetet i Bergen på nummer 228., NTNU i Trondheim på nummer 251. og Universitetet i Tromsø helt nede på 301. plass. Dette bør bekymre oss. Strategisk omdømme- og profilbygging er vår kollektive investering for fremtiden. Norge har mer å by på enn spennende natur- og kulturopplevelser.  Det Norge har fått til over – i – og under havet, er et eventyr vi kan være stolte av og bør dyrke i vår kommunikasjon. I verdenssammenheng er Norge en uslipt diamant.

Å ”tiltrekke” seg talent – er en helt annen sak enn å ”beholde” talent

Norge har også vanskeligheter med å holde på de internasjonale masterstudentene med realfag og tekniske fag, og de med høyest utdanning. Det er dårlig økonomi for Norge i en tid hvor vi må gjøre alt for å tiltrekke oss den beste kompetansen. 

I en ny undersøkelse gjennomført av Abelia tidligere i år svarte over 1000 internasjonale masterstudenter som tok graden i Norge mellom 2007 og 2011 på undersøkelsen. 79 prosent av masterstudentene oppga at de har dratt tilbake til hjemlandet. Den resterende andelen oppgir "et annet land enn hjemlandet". 

Under ONS 2013 la Tekna Olje og Gass frem en rapport som blant annet viser at 46 prosent av studentene som tar PhD innen petroleumsrelaterte fag i Norge, har utdanningsbakgrunn fra utlandet. Rapporten er en forlengelse av undersøkelsen de publiserte i februar, som viser at oljebransjen henter ingeniørkompetanse innen alle felt. Vi har en av verdens mest ettertraktede PhD-utdanninger, men det er ikke så ettertraktet å være i Norge etter endt PhD-utdanning. Næringslivet må innse verdien av å ha en doktorgrad og betale for det. 

I perioder med utfordringer for personer å få jobb i hjemlandet, er de mer villige til å forbli i Norge. Men så snart mulighetene til å få jobb i eget land snur, viser trenden at denne gruppen drar tilbake til sitt eget land og kultur, eller fortsetter sin karriere i et nytt land med bedre lønnsbetingelser og karrieremuligheter. Det er så langt ingenting som tyder på at utenlandske spesialister setter Norge øverst på listen for land de ønsker å bo og arbeide i. Norge er svært sårbart når krisen i Europa snur. I konkurranse med regioner i Asia og byer i Europa vil Norge da fremstå som mindre attraktivt. 

Ny og voksende talentpool

En annen arena som også ligger ganske ubrukt, så å si rett foran nesa vår, er de tusenvis av nye nordmenn som i de kommende årene vokser opp i Norge med annen bakgrunn enn den gjengse. Disse har i kraft av flerkulturell familie fått flere språk og kulturer inn med morsmelken. Dilek Ayhans organisasjon Alarga arbeider blant annet med å kartlegge det talentet som allerede finnes her.

"Talentsammensetningen ved norske universiteter er i endring. Unge flerkulturelle stormer frem i dagens Norge. De er ambisiøse, språkmektige og har en internasjonal erfaring og tankesett. De velger oftere de mest prestisjefylte studiene og den type kompetanse som næringslivet etterspør. De blir leger, ingeniører, økonomer og jurister. De har merkompetanse i form av at de kan flere språk, har kjennskap til flere kulturer, sterk tilpasningsevne, mye pågangsvilje, mot og nye perspektiver. Det blir en tøff kamp om deres kompetanse i fremtiden - ikke bare i Norge, men også internasjonalt. Selskaper som evner å tiltrekke og beholde de beste med utgangspunkt i hele studentmassen, blir fremtidens vinnere, sier Ayhan. "Denne gruppen talent kartlegger vi, og blant stipendiatene har vi for eksempel folk som snakker fire-syv språk flytende. Her finner vi opplagt folk som vi trygt kan plassere både i Norge og i engasjement i utlandet."

Antall studenter i utlandet øker

Studier i utlandet er også en unik mulighet til å skaffe seg internasjonal kompetanse og bredere erfaring om verden rundt oss. Hele 24 376 norske studenter valgte utlandet i undervisningsåret 2012–2013, en økning på nærmere fire prosent fra året før. De siste tallene viser oppgang i mange land, og særlig gledelig er det at oppgangen skjer i viktige samarbeidsland for Norge, som Tyskland og Kina. "Norske myndigheter bør arbeide målrettet med nye konkrete tiltak og strategier for å tilrettelegge for at flere finner veien ut. Vi trenger absolutt dem som kan også hjelpe oss å navigere i en global verden. Det er god forretning i dag, og det er en strategisk nødvendighet i fremtiden, sier Ayhan".

Så, hva må til her hjemme?

Mye avhenger av tiltak vi setter inn for å bedre forholdene for de utenlandske ekspertene. Ayhan mener at om for eksempel Kina er viktige for oss, må vi tilrettelegge for at kinesere har det bra her. Det er nemlig ikke lønn, men ensomhet som gjør at kompetansen drar hjem igjen. Hun understreker viktigheten av at de også inkluderes i det sosiale livet utenfor jobb, og at de heller ikke stagnerer i arbeidet sitt og blir sittende uten nye utfordringer, med usikre karriereutsikter. For å fortsette på det kinesiske eksempelet, foreslår Ayhan at man kunne sett for seg en løsning for å rekruttere studenter til studier i Norge, som inkluderer x-antall år arbeidspraksis/ traineeperiode før en eventuell retur til hjemlandet. Slik kunne man for eksempel grepet an utfordringene knyttet til manglende arbeidskraft som kommer med den forventede eldrebølgen, blant annet i helsesektoren. Opprinnelseslandet får da også noe igjen, ved at de får returnert en høyere utdannet arbeidstaker, allerede med erfaring, klar til å ta i et tak hjemme.

"Eldrebølgen kommer, samtidig har vi næringer i vekst", forklarer Ayhan, "- vi trenger flere folk til å holde samfunnet i gang. Enten må vi utdanne dem selv, eller hente dem inn fra utlandet. Hun mener det er politikernes ansvar å sikre rammeverket, så vi har nok folk til å ivareta vår trygghet og videre vekst. "Hele apparatet for å ta inn mennesker fra utlandet er i praksis ikke-eksisterende," mener Ayhan "Vi er ikke flinke nok til å ta imot og ivareta dem. Her mener jeg topptalentene." Etter hennes erfaring er det få som fortsatt forstår forskjellen mellom arbeids-og kunnskapsinnvandring og annen innvandring. 

"Jeg ler når jeg leser overskrifter som 'Hjalp Harvard-student til toppjobb i Norge.' sier Ayhan. "Hvem hjelper hvem?", fortsetter hun. Hun forteller at det er de såkalte tre T-er som er bestemmende for utvikling i et land eller på et sted: Teknologi, Talent og Toleranse. For å få teknologien og talentet til å blomstre, må stedet også ha toleranse. Det er altså stedets (byens, landets, bedriftens) relative evne til å håndtere disse som bestemmer graden av suksess. (Teorien om de tre T-er er laget av professor Richard Floridas.)     

"Er du utdannet ingeniør, og klarer å finne deg en jobb selv, så bør dørene være oppe," sier Ayhan.  "Det betyr jo at samfunnet trenger deg. Finner du ikke jobb, bør du søke et annet sted." Hun syns vi bør se til Canada, som gir alle doktorander mulighet til å bli 3 år etter at de har fullført sine PhD grader for å finne arbeid. Norge burde gi forskere og teknologer tilsvarende mulighet. Videre må ansettelsesrutiner effektiviseres. Det bør etableres raskere behandling av VISA for kunnskapsarbeidere uavhengig av deres landbakgrunn. VISA og arbeidstillatelse for deres familier bør også prosesseres parallelt. Det bør også etableres flere internasjonale skoler og barnehager i Norge. Det er viktig at Norge oppleves som et attraktivt sted å både bo og arbeide for spesialister. 

"Norske universiteter bør også aktivt ta del i kampen om de kloke hodene og slutte å være bistandsorganisasjoner," fortsetter Ayhan. "Vi må bli flinkere til å inkludere internasjonale kunnskapsarbeidere og studenter i faglige og sosiale arenaer, både før og etter arbeidstid. Det må i tillegg tilrettelegges for et økt mangfold av kulturtilbud.»

Termoser, jante og andre utfordringer

De fleste som kommer hit, gjør ikke det for å gå på ski eller være nær naturen. De kommer for å bidra og med et ønske om å bli en del av kunnskapsmiljøer som er ledende innen deres fagområder. Vi må vise at det er mulig å gjøre en spennende karriere her i landet. I tillegg er vi avhengig av at de som kommer hit, møter minst mulig byråkratiske hindre for at de skal kunne videreføre sin karriere i Norge, og at de faktisk trives her sosialt. Norge oppleves ofte som et kaldt og kulturelt lukket samfunn, og litt av kunsten er å bli bedre kjent med hverandre og møte hverandre med respekt.

"Cong Zhao, En kinesisk coach som holder kurs for kinesere som kommer til Norge, sier at: En nordmann er som en termos. Det føles kaldt første gang du tar på det og det er ikke lett å skjønne hvordan du skal åpne den, men inni er det varmt. Så ikke gi opp og vær tålmodig. Det tar tid å bygge relasjoner i Norge."

"Vi har ellers små forskjeller og høy grad av tillit i samfunnet. Det er jo en drøm å være kvinne fra Norge,"  mener Ayhan. "Reiser man en del, skjønner man hvilke begrensede muligheter og utfordringer kvinner i andre deler av verden har. Jeg og en venninne av meg, Silvija Seres, har ofte snakket om nettopp dette. Vi er enige om at internasjonale kvinner bør oppfordres til å ta med seg sin master/- doktorgrad og komme hit, her kan man faktisk kombinere karriere og familie. Det er ikke en selvfølge ellers i verden. Her har vi et kjempefortrinn, og en mulighet til å lokke til oss de smarteste damene på markedet." 

Etter Dileks oppfatning er det på høy tid å starte å posisjonere oss som et land som ønsker dyktige mennesker. Vi har praktisk talt ikke kunnskapsinnvandring i dag, trass at det finnes ledende teknologimiljøer her til lands. Til å begynne med syns hun vi skal legge til side janteloven, og se på det som faktisk er bra. Petroleumsmiljøet i Norge er anerkjent som et av de ledende i verden, og det må vi bare bruke til vår fordel. Unge mennesker som ønsker seg en utdanning og karriere innen fornybar energi, olje og gass, burde ha Norge som førstevalg. Vi burde etter Ayhans mening derfor satse mer på å posisjonere oss som en hub for talenter som ønsker seg en karriere innen for det globale energimarkedet, og ikke akkurat være fornøyd med at Norges beste universitet rangeres helt nede på plass nummer 202.

Bedrifter som ser talent er fremtidens vinnere. Flere og flere bedrifter bygger fortløpende strategiske fortrinn i en stadig mer internasjonal forretningsverden. Men det er forsatt mange bedrifter som har mye å lære. Tar din bedrift aktivt del i kampen om de beste hodene, eller sover dere i timen?

Fakta: De tre Tér

Professor Richard Floridas tre T'er, som må være tilstede for økonomisk vekst og utvikling i et land: Teknologi, Talent og Toleranse. 

Teknologi: Teknologien får frem kreativitet, og er et hjelpemiddel for å omforme nye ideer til nye bedrifter, nye produkter, nye virksomheter, og generere rikdom og velstand.

Talent: Talent er en forutsetning for å få noe ut av teknologien, for innovasjon.

Toleranse: Byer og regioner må stimulere og motivere talentene til å ville bli og kontinuerlig ønske å utdanne og oppdatere sin kunnskap og kompetanse. Sosial og kulturell åpenhet er en forutsetning for dette.

En bedrifts, region eller lands relative evne til å håndtere disse tre T'er bestemmer graden av utvikling og suksess.

Les Dilek Ayhans tips:

Viktig for Norge:

  1. Norge må fremstå som attraktivt for talent. 
  2. Byene må fremstå som innovative og attraktive ("place matters!").
  3. Etablere et universitet i klasse med de beste i verden. 
  4. Arbeide aktivt for å få flere internasjonale studenter til Norge.
  5. Etablere flere eller utvide dagens tilbud ved de internasjonale skolene i Norge.
  6. Tørre å snakke høyt om fordelene ved å bo og arbeide i det norske samfunnet.
  7. Synliggjøre internasjonale kunnskapsmiljøer og talenter som gjør det bra.
  8. Etablere plattformer for å sikre sosial deltakelse blant arbeidstakere og for å skape tilhørighet.
  9. Mer offentlig informasjon tilgjengelig på engelsk.
  10. Ha et større mangfold av kulturtilbud.

Viktig for talentene:

  1. Minst mulig byråkratiske hindre.  
  2. Mulighet til å gjøre karriere.
  3. Enkelt å få familien til landet.
  4. Hele familien trives.
  5. Jobbmulighet for ektefelle.
  6. Internasjonal skole.
  7. Norsk-språkkurs.
  8. God informasjon om samfunnet.
  9. Gode venner og kolleger.
  10. Urbant storbyliv.

Råd til bedriftene:

  1. Med utenlandsk arbeidskraft kommer også tilpasning til norsk arbeidsliv med mindre hirarkier. Det å bygge et internasjonalt arbeidsmiljø krever også endringsvilje hos selskapet i forhold til arbeidsmetoder og den generelle kulturen på arbeidsplassen.
  2. Bruk så mye engelsk språk som mulig så tidlig som mulig.
  3. Bygg inn det internasjonale kulturelementet i det sosiale livet på arbeidsplassen. Temaer under lunsjen. Gjerne internasjonal dag i kantinen. Feire nasjonaldager o.l.  Varm mat i lunsjen.
  4. Sørg for å være ledende og synlig innen sitt felt ikke bare på hjemmebane men i de internasjonale arenaene hvor topptalent er tilstede. Dette innebærer også toppuniversiteter. Da vil de flinke komme.
  5. La det internasjonale bli en tilstrekkelig størrelse på alle nivå i organisasjonen. Du tiltrekker det mangfoldet du representerer.
  6. Sørg for at topptalentene får internasjonal eksponering.
  7. Sørg for at alle ansatte uavhengig av bakgrunn ser at det er mulighet for å gjøre karriere i selskapet. Intervjuprosessen – vær oppmerksom på internasjonale forskjeller allerede under intervjuprosessen.  Hierarkisk tankegang versus flat struktur. 
  8. Mangfoldets kompleksitet må forstås og styres. Tilby kompetansehevende tiltak for ledere innen interkulturell ledelse og kommunikasjon.
  9. Vært oppmerksom på kulturforskjeller og sørg for at de internasjonale får en type innføring til det norske. Du blir ikke invitert hjem. Du inkluderes vanligvis ikke inn i det private. 
  10. Gjør mangfold til i en del av selskapets strategi, og mål de som har ansvar for rekruttering i forhold hva de leverer også på dette området.

Dilek Ayhan biografi:

Dilek Ayhan var med å etablere Alarga i 2007, daglig leder siden januar 2008. Tidligere jobbet som prosjektleder i Oslo Teknopol IKS. Der ledet hun et rekrutteringsprosjekt med målsetting om å styrke tilgangen på kvalifisert arbeidskraft og spesialister til de kunnskapsbaserte næringsklyngene i Osloregionen. Dilek er tidligere leder for JADE, et europeisk nettverk for unge gründere, og har de siste 12 årene hatt lederansvar og styreverv i flere organisasjoner som jobber med mangfoldsledelse og interkulturell kommunikasjon. Hun har mottatt en rekke priser for sitt arbeid.

  • I 2010 ble Dilek Ayhan valgt ut til å delta på president Barack Obamas internasjonale toppmøte i Washington om entreprenørskap for å utvikle samarbeidet mellom USA og muslimske land.
  • I 2012 ble Dilek Ayhan tildelt OXLO-pris for sitt arbeid med å styrke flerkulturell ungdoms plass i norsk samfunnsliv og næringsliv.
  • I 2013 ble Dilek Ayhan og Malala Yousafzai tildelt Brobyggerprisen 2013.
  • Listet på Kapitals up-and-coming-liste over morgendagens ledere.

Dilek Ayhan har også fått annerkjennelse fra Regjeringen for sitt ungdomsarbeid, og mottok utmerkelsen «Årets forbilde» (2005) i Norge. Hun fikk prisen for sitt mangeårige engasjement og frivillige innsats for å styrke situasjonen til flerkulturell ungdom i Norge.

Hun har vært en del av frivillighetskorpset under SKI-VM i 2011 og Holmenkollrennene i 2012 og 2013.


Tekst: Cecilie Mossige
Foto: Privat

Les også: Hva er god ledelse på flerkulturelle arbeidsplasser?