Anne jobber i en kunnskapsbedrift. Hun har utmerket seg ved å være faglig sterk og kjenner organisasjonen godt gjennom flere års erfaring. Når behovet for ny leder i avdelingen dukker opp får Anne jobben. Hun har ambisjoner både som leder og for avdelingen, og regner med at det går raskt å bekle den nye rollen.  «Jeg kjenner jo alle som jobber der – ledelse av de bør ikke være det store problemet».

Hverdagen blir litt annerledes. Opprykket påvirker miljøet på flere måter og dilemmaer dukker opp.  Hvor tilhører hun egentlig? Kollegafellesskapet oppleves annerledes og Anne er ikke lenger en naturlig del. 

Hvordan forventes det at hun opptrer? Den personlige fortroligheten hun hadde med noen av sine nærmeste kollegaer er ikke lenger naturlig. Åpenhet og fortrolighet kan lett bli tolket som manglende kontroll. Andre kollegaer som kanskje hadde ønsket et annet ledervalg er ikke lenger så samarbeidsvillig. 

Hva med tilhørighet til ledergruppen? Hun hadde stor respekt som fagperson og regner med at forventningene til henne som leder er like store. Det er derfor vanskelig å involvere de andre lederne i sin egen usikkerhet. Det er lett å føle seg alene og utrygg på egne ferdigheter som leder. Ikke minst etter hvert som kravene til styring og resultater fra toppledelsen øker. Hun har selv vært en av dem og det er vanskelig å ikke reagere med følelser. Spesielt hvis kravene og rammebetingelsene utfordrer faglig kvalitet. Hun vet hvor hennes lojalitet skal være, men det er ikke alltid like lett i forhold til å beholde tilliten til de hun leder. Hun vet også at gjennomføringer av krav til endringer er avhengig av hvordan hun selv fremstår. Hvis hun ikke har tro på det selv, er det vanskelig å motivere andre.  

En god fagperson har ofte god detaljkunnskap og opererer fra dag til dag, fra problem til problem.  Evnen til å tenke langsiktige følger og lønnsomhet, som er nødvendig for å oppnå de målsettinger, er ikke like godt etablert

 «Å gå fra rollen som ansatt til leder i samme miljø»

Det er naturlig karriereutvikling i mange organisasjoner at gode fagpersoner blir ledere.  Men, når en kollega blir leder påvirkes relasjonsmønstre. Det er ikke uten grunn at rolleskifter markeres med overgangsritualer i mange kulturer for å synliggjøre endret sosial status og maktforskyvning. Relasjonene Anne opparbeidet var i en annen rolle. Med våre «flate strukturer» kan det lett bli et dilemma. Skal Anne være buddy eller boss? Den nye stillingen kan oppleves som balansekunst. Særlig når det må tas tøffe avgjørelser eller når det stilles krav til endringer som har lite forståelse blant tidligere kollegaer. Toppledelsen krever at du som mellomleder skal handle rasjonelt mens de ansatte reagerer emosjonelt. Egne følelser skal takles og det er spesielt vanskelig hvis du som mellomleder mangler støttespillere på grunn av hierarkisk eller fysisk avstand til toppledelsen. 

Resultatet er at en ny mellomleder kan føle seg ensom i krysningen mellom to grupper, hvor tilhørigheten til begge miljøene oppleves skjørt – spesielt i starten. Det er vanskelig å betro seg til andre innenfor systemet. Samtidig er det viktig å bli sett som person for å trives som leder. Å kunne uttrykke behov, ønsker og følelser. Internt rekrutterte ledere har behov for noen som støtter, supplerer, oppmuntrer, stiller krav og gir råd. 

En leder blir aldri bedre enn den feedbacken hun/han får» uttaler psykiatriker Dag Furuholmen i Bedriftspsykologisk Rådgivningstjeneste.

Støtte og utvikling i lederrollen

Hva trenger Anne for å opparbeide mestringsfølelse og videreutvikle seg i den nye rollen? Som leder trenger hun muligheter og støtte for personlig vekst, men også nødvendig opplæring for å innfri kravene til styring og kontroll. Ofte er dette ivaretatt i form av introduksjonsprogram for nyansatte som kan oppleves uaktuelt for de som kjenner organisasjonen fra før. Det er derfor lett å falle i et vakuum hvor det blir opp til den nye lederen å definere behovene for hjelp og støtte og hvor oppfølging blir tilfeldig. Det er som sagt vanskelig å blottlegge sin egen usikkerhet.

En god fagperson har ofte god detaljkunnskap og opererer fra dag til dag, fra problem til problem.  Evnen til å tenke langsiktige følger og lønnsomhet, som er nødvendig for å oppnå de målsettinger, er ikke like godt etablert. Opplæring i strategisk styring i form av kurs og e-læringsprogram er ikke nødvendigvis nok. Veiledning og støtte fra en mer erfaren leder kan være avgjørende for mestringsfølelse og resultater.

«En leder blir aldri bedre enn den feedbacken hun/han får» uttaler psykiatriker Dag Furuholmen i Bedriftspsykologisk Rådgivningstjeneste. Men hva slags feedback og av hvem? Mellomledere beskriver selv sin rolle som mellom «barken og veden». Det innebærer at behovet er knyttet til flere nivå. Kontaktflaten mellom mikro- og makronivå må kontinuerlig ivaretas og mulighetene for støtte og erfaringsutveksling må tilrettelegges. I en travel hverdag kan det lett oppleves at den kontakten er mer omfattende enn den egentlig er. Derfor kan det være en fordel å legge til rette for jevnlige møter, gjerne gjøres i form av ulike samtaler.   Eksempler kan være leder/ledersamtalen, men også medarbeidersamtalene som har et potensiale som ikke alltid utnyttes.

Personlig vekst er ofte avhengig av å kunne trene ferdigheter og bruke hverdagens arbeidssituasjoner og dilemmaer til videreutvikling. Gjennom refleksjon rundt egen praksis sammen med andre, kan en få støtte og råd til å være mer åpen og i høyere grad bruke seg selv og sine følelser. Det kan også gi større innsikt i hvordan en selv påvirker og blir påvirket av andre. Belønningen er høyere grad av trygghet i rollen. Grunnlaget for dette kan legges ved å ivareta personer som Anne i startfasen og sørge for et godt støttenettverk i form av gode samtalepartnere. Vel så viktig er det å se på lederutvikling som en kontinuerlig prosess som kan tilrettelegges og stimuleres i samtalerutinene som allerede er innarbeidet.

Tips til tema i en leder/ledersamtale kan for eksempel være:

  • Ivareta mellomlederens behov for å samtale om egen rolle, innsats og utfordringer
  • Arena for diskusjon om forbedring av arbeidssituasjonen for ledere
  • Diskutere enhetens/avdelingsmål og se dem i sammenheng med overordnet måloppnåelse
  • Bidra til større egeninnsikt ved å ta opp utfordringer og diskutere erfaringer
  • Gi feedback i hva lederen lykkes med eller kan forbedre/endre
  • Diskutere de kollektive lederprinsippene i praksis. Hvordan de bør gi seg uttrykk i hverdagen

TEKST: Caroline Fische, Dossier

caroline Fische_150x219.jpg