-Det hender jeg må klype meg i armen når jeg kikker meg rundt og registrerer hva som har skjedd med det som en gang var gamle Televerket. Og på rekordkort tid, når man ser på helheten og utviklingen. Det er helt fabelaktig. Men når det er sagt, så er jo ikke dette et one-man-show. Jeg, som alle de andre, er et redskap, og sammen med både medarbeidere og hele ledergruppen er vi alle ansvarlige for utviklingen og for det Telenor er i dag, selv om jeg i navn og gavn er leder for det hele. Men det betyr jo også at vi har gjort mye riktig underveis, sier Jon Fredrik Baksaas. LederNytt møter ham i Sone D i øverste etasje i den imponerende store og moderne bygningen i vannkanten ute på Fornebu. Baksaas er en svært busy kar, og foran møtet kan jeg observere ham fram og tilbake i landskapet med sin mobiltelefon, selvfølgelig! På handsfree, så han har hendene fri til å gjøre andre ting parallelt. Han er innom skrivebordet sitt med ujevne mellomrom, midt i landskapet sammen med de andre. Som toppsjef hadde man vel forventet at han hadde et stort hjørnekontor med utsikt til Oslofjorden og Aker Brygge. Men, nei - i Telenorbygget er det én for alle, alle for én. Og Baksaas svinger innom meg i møterommet, avslappet kledd i kakiskjorte og sorte jeans, og informerer meg om at han midt i intervjuet må ta to telefoner. -Vi jobber internasjonalt. Det betyr over flere tidssoner, sier han.

Store forandringer

Jon Fredrik Baksaas er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole i Bergen. Han har vært ansatt i Norske Veritas, Stolt Nielsen Seaway og Aker før han stiftet bekjentskap med telekom gjennom TBK allerede i 1989. Siden har han syslet med telekombransjen gjennom flere utskudd, omorganiseringer og lederskifter. Men det var OL på Lillehammer og LOOC som storkunde, som virkelig viste at det ikke lar seg gjøre å skille bedriftskommunikasjon, mobil og data. Dermed var telegruppen født og 2. januar 1995 var Telenor et faktum.

-90-tallet viste at vi sto overfor store forandringer i telekombransjen. Vi gikk fra fasttelefon til mobil, fra monopol til åpen konkurranse og teleteknologien var i en rivende utvikling. Riktignok var Telenor allerede da store og størst i Norge, men med overgangen fra monopol til fri konkurranse var det opplagt at markedet ville måtte deles mellom mange aktører. Vi måtte søke ut over landegrensene dersom vi ønsket vekst. Strategien var krystallklar. Skulle vi holde vår posisjon, være ledende i bransjen i Norge og på verdensbasis, så handlet det om internasjonalisering. Skandinavia har alltid vært ledende på teleteknologi, og Telenor var i dette skiktet. Verden ellers var ikke på det samme nivået, og vi ønsket å posisjonere oss. Men markedene var i sterk vekst og vi måtte snu oss raskt for å utnytte situasjonen og sørge for å sikre oss vår del av mulighetene, understreker Baksaas.

Tok steget ut

-Det første landet utenom Norge ble Ungarn.Vi kjøpte 17 prosent av en lisens med en omsetning på 300 millioner, og vurderte om vi skulle dele med andre. Men vi valgte å beholde det selv, som viste seg å være smart, for nå eier vi 100 prosent, har investert 10 milliarder og omsetningen i 2010 var 5 milliarder. Vi var deleiere i flere lisenser og hadde en strategi på å selge de vi var forhindret fra å oppnå majoritet i og kjøpte oss heller opp i dem hvor vi kunne posisjonere oss som hovedeiere. Jevnt og trutt har vi gått inn og sikret oss majoritet i en rekke markeder, og sitter nå godt i 11 land, men også med en minoritetspost i russiske Vimpelcom som selv er storaktør i 20 markeder. Så Telenor er blant de ledende telekomselskapene i verden, smiler Jon Fredrik Baksaas. 

Internasjonal erfaring

Da han rykket opp som konsernsjef etter Tormod Hermansen hadde Baksaas allerede ganske bred internasjonal erfaring. Han hadde jobbet i Det Norske Veritas som er det absolutt mest internasjonale norske selskapet med representasjon i mer enn 100 land.

-Det var en fenomenal opplæring for en nyutdannet student fra Handelshøyskolen i Bergen. Mitt første utenlandsoppdrag var av det spesielle slaget. I 1979 skjedde revolusjonen i Iran, og i samme slengen ble Veritas kastet ut av landet. Men selskapet hadde x antall millioner kroner tilgode, og det ble min oppgave å hente ut så mye som mulig. Jeg mener å huske at vi fikk ut noen kroner også! Jeg bodde i Japan i tre år, hvor Japan leverte mye offshore utstyr til Norge, og jeg hadde mye med Sørøst-Asia å gjøre. Asia var i sterk vekst på den tiden, og det var veldig spennende for en ung nordmann å være en del av dette og observere utviklingen. Veritas hadde også store ambisjoner i Sør-Kina Havet, som gjorde at jeg fikk jobbe i land og områder som var underutviklet og absolutt ikke hadde noe nettverk. Det var ekstremt spennende, og jeg utviklet en lav kulturell terskel for å få til ting i Asia, som har vært meget nyttig i arbeidet med å posisjonere Telenor inn i vekstområder og kulturer i den delen av verden. Jeg og flere andre andre hadde ikke angst for å gå inn i slike områder. Jeg vet litt om hva som skal til, og visste at vi kunne lykkes. Og vi lykkes jo i de aller fleste tilfeller, selv om kulturen er forskjellig og det hender det også oppstår konflikter underveis. Sånn er det når man beveger seg inn i litt ukjent farvann, og sånn vil det alltid være, sier Baksaas.

-Men så sant vi spiller med åpne kort og er etiske og ærlige i vår fremferd, får vi tåle å bryne oss på nye kulturer og markeder. Vårt lille land er helt avhengig av å utøve stor åpenhet innen verdenshandelen hvis vi skal holde den norske økonomien på dagens høye nivå. Og da må vi også være tilstede. Skal vi drive business i Asia, så må vi også være på stedet. Derfor er jeg for vår del svært opptatt av rekruttering mot våre internasjonale markeder, og anbefaler alle unge å søke seg ut og få internasjonal erfaring. Veldig viktig!

Samling på Fornebu

-Jeg var i grunnen nokså heldig. Jeg kom inn som konsernsjef i 2002, i en spennende tid for Telenor. Selskapet var i en fase hvor vi satset sterkt på internasjonalisering og vi bygget på Fornebu. Bygningen her ute skulle bli Telenors nye hjemmebane, hvor Telenorkulturen skulle samles og bygges videre. Hele selskapet var i en rivende utvikling, og jeg fikk lede dette. Fornebu var svært viktig for Telenor. Etableringen her skulle bli bildet på bedriftens kulturbygging. Vår indre Telenorkultur skulle formes og farge selskapet innad og utad – midt inne i en svært viktig og interessant utvikling for bedriften. Vi måtte satse på en stor grad av åpenhet, en stor grad av synlighet og et sterkt og godt samspill mellom ledelse og medarbeidere på tvers av ulike funksjoner i Telenor. Det handlet om forandring, om modernitet og et bilde på det å se fremover. Men det lå en stor utfordring her. Du må huske på at vi kom fra 35 adresser. Telenor var spredt over hele Oslo, og skulle samles under samme tak her fysisk på Fornebu. Mange kjente hverandre ikke, og skulle nå ristes sammen og skape den nye bedriftskulturen. Derfor gjorde vi noen klare valg. Vi utviklet en annerledes kontorbygning, med gjennomført åpne kontorløsninger hvor alle jobbet skulder ved skulder og i full åpenhet, og vi la fasttelefonen bak oss og satset helt og fullt på våre egne mobile systemer. Og vi er blitt en av de fremste brukerne av våre egne løsninger, og de funker selvfølgelig, smiler Baksaas. - Fleksibilitet og tilpasningsevne var to viktige stikkord. Da er det helt nødvendig at heller ikke ledelsen – meg selv inkludert - har eget kontor. 

Tre plattformer

-Vi utviklet tre grunnleggende plattformer for egen kulturbygging – visjon og verdier, etiske retningslinjer og ledelsesforventninger. Visjon og verdier samt etiske retningslinjer legger grunnlaget for vår forretningskultur, hva som kjennetegner Telenor og hvordan vi driver vår virksomhet. Blant annet ved å ha en glassklar holdning til korrupsjon. Vi jobber jo i områder i verden hvor korrupsjon nærmest er en naturlig del av forhandlinger og forretningsliv. Men ved helt konsekvent å si nei til dette, har vi inntatt en klar holdning, respekteres for det og er nå blitt kjent muligens for akkurat det. Og det føles godt og riktig. Og når denne holdningen gjennomsyrer hele Telenor og selskapets kultur, så er dette en sikkerhet for våre ansatte, og gjør det langt lettere for våre representanter på stedet å si nei når de settes under press. De kan bare vise til selskapets policy, enkelt og greit.

Ledelsesforventingene er nedfelt og formulert på vår website, og her kan alle gå inn og se at lederskap i Telenor skal utøves med åpenhet, integritet, klarhet og passion. Ledelse i en bedrift som Telenor, med så mange ansatte, med så mange avdelinger, land og kulturer, er en krevende øvelse. Derfor målbæres alles forventninger til godt lederskap i alle sammenhenger, og forventingene justeres jevnlig i takt med selskapets utvikling.

Vi gjennomfører en årlig internundersøkelse der alle medarbeiderne evaluerer selskapets ledelse, visjon og verdier. Med jevne mellomrom kjører vi ut vurderinger og rapporter på hver enkelt leder. Også jeg som toppleder får en score av de ansatte og folkene rundt meg, som jeg må forholde meg til og justere meg ut fra. Foreløpig har det gått ganske bra. Jeg er jo her fortsatt, ler Baksaas. 

Kunden i sentrum

-Men til nå har dette intervjuet handlet om ”indremedisinen”, som er viktig nok. Men til syvende og sist handler vår eksistens om kunden; om markedet. Og om hvordan vi skal møte kunden i praksis. Kunden skal oppleve at Telenor-kulturen leverer i markedet. En viktig del av vår visjon er ”Here to help!” Det betyr at vi rett og slett skal hjelpe våre kunder slik at de får den absolutt beste effekten ut av moderne telekom – enten det handler om en bedrift, deg som journalist, en familie eller den enkelte kunde. Når noen kontakter oss, så skal vi ringe tilbake. Ambisjonen om å hjelpe skal alltid være tilstede hos våre ansatte, i alle stillinger og på alle nivåer i vår organisasjon. Senest i dag håndterte jeg en misfornøyd kunde. Jeg, som alle andre i selskapet, står i telefonkatalogen. Og vi er der for å hjelpe. Sånn må det være, og sånn skal det alltid være. Vi skal holde det vi lover, og ikke love mer enn vi kan holde. Det er The Telenor Way, sier Baksaas, som har ledet selskapet både i oppgang og gjennom finanskrisen - og det har blåst på toppen til tider.

Bidrar til en bedre verden

-Jeg er kanskje ikke så tykkhudet som noen kan tro. Samtidig aksepterer jeg at media har en jobb å gjøre. Og som toppsjef for en av Norges største internasjonale bedrifter er det en selvfølge at jeg følges av media. Men jeg må innrømme at det har vært tøft til tider. Da VG laget en karikatur av meg knyttet til en likkiste i forbindelse med sammenbruddet i mobilnettet i sommer, var det over streken slik jeg ser det. Den gikk innpå meg. Men sånn er livet som toppsjef. Jeg må bare legge slike ting bak meg og jobbe videre. Min jobb er tross alt selvvalgt – jeg gjør dette frivillig og synes fortsatt at dette er noe av det morsomste jeg gjør – og et privilegium! Nylig hadde vi en stor ledersamling i Bangladesh, og når jeg opplever at Telenor bidrar til at 4000 barn i slumområdene der får skolegang og et bedre liv, så føler jeg både ydmykhet og stolthet. Det er jo faktisk slik at Telenor er med på å sørge for en raskere inntektsutvikling og utjevning, bedre tilgang på informasjon og kunnskap, banktjenester og helse i verden gjennom utvikling av mobilnettverket. Vi er med på å bygge en mer moderne verden, en verden som henger bedre sammen, er interaktiv og i god utvikling. Og jeg er glad for å være en del av dette.     

Yes, we did it! 

-Jeg har på sett og vis vokst med selskapet, hvis man kan si det slik. Jeg har ledet et selskap i utvikling og vekst, og slik lært og blitt kjent med alle sider av Telenor mens det har vokst. Jeg er muligens noe for detaljorientert, og kan finne på å ringe vaktmesteren hvis jeg ser noe jeg mener bør rettes på, men jeg har også kommet til det punkt hvor jeg skjønner at jeg ikke kan blande meg i alt. Like fullt mener jeg at det er svært viktig, uansett hvilken stilling man har, å ha litt greie på teknologien, eller produktene i det selskapet man leder. Jeg var tidligere tilhenger av holdningen at en god leder skal kunne lede alt, uansett. I dag heller jeg til at man leder langt bedre om man også har kunnskap om produktene, teknologien og sammenhengene i det hele. I Telenors tilfelle er det derfor en absolutt fordel om mellomledere og divisjonsledere har erfaring fra stasjoner ute, eller også har arbeidet i forskjellige avdelinger.

Derfor anbefaler jeg alle unge lederspirer å se mot utlandet og enten studere ute eller sørge for å få en praksisperiode ute. Internasjonal erfaring er gull verdt. En annen kjepphest jeg rir er at man ikke skal låse seg mot neste jobb. Gjør en god jobb der du er, ta ansvar – det blir lagt merke til. Ambisjoner skal man selvfølgelig ha, men også en porsjon tålmodighet. Basisen er en solid utdannelse og gode evner til kommunikasjon. Har du dette på plass i tillegg til internasjonal erfaring, pågangsmot, er ansvarsbevisst, tålmodig og villig til å jobbe hardt, så åpner mulighetenes dører seg i selskaper som Telenor, sier Jon Fredrik Baksaas. Vi står ute på den åpne plassen foran inngang D. Det er blitt sen kveld, den røde skriften glir langs toppen av den moderne bygningen, og det skinner i glass og stål i det kjølige høstmørket.

-Det går ikke en dag uten at jeg, når jeg kommer opp fra parkeringsplassen om morgenen, stopper opp og ser meg rundt på disse flotte bygningene, på mine medarbeidere på vei til jobb og på Telenor kulturen rundt meg, og tenker – ”Yes, we did it!”

 Tekst: Terje Myklebost

Foto: Ingar Næss studiof2