Like viktig med serviceavtale for mennesker som for maskiner

Når det gjelder vedlikehold og investeringer på oss menneskene er det et sterkt kroppslig fokus; fysisk trening, delta på de riktige aktivitetene, slanking og sunt kosthold. I en tid der så mye av vår verdiskaping er tjenesteyting der det er mennesket som er "produksjonsmaskin", er det paradoksalt at vi ikke har bedre rutiner på å gjøre det riktige vedlikeholdet og den riktige investeringen. Hvorfor investerer ikke enkeltindividet i aktiviteter som gir mest helse og livskvalitet framfor aktiviteter som markedskreftene "narrer" oss til å tro at vi blir lykkelige av? Og ikke minst - hvorfor investerer ikke arbeidslivet, bedriften, i det som øker produksjonen, skaper en robust og framtidsrettet virksomhet og som skaper økonomisk lønnsomhet?    

Den psykologiske kapitalen styrker framtidstroen, mestringsferdighetene, motivasjonen og robustheten

Psykologisk kapital består av fire komponenter. Det første innebærer å ha tro på egne evner og dermed ha motivasjon til å gjøre den innsats som kreves for å lykkes med en oppgave. Denne kvaliteten kalles "positive mestringsforventninger" og kan med enkelthet omtales som "jeg kan".

Det andre innebærer å kunne tolke konstruktivt på både gode og dårlige hendelser slik at fremtiden oppleves mere positiv. Denne kvaliteten omtales som "håp" eller enkelt sagt "jeg tror".

Det tredje innebærer å vedlikeholde fokus på målet og tilpasse løsninger etter behov. I faglitteraturen kalles denne kvaliteten "optimistisk tankesett" enkelt sagt "jeg vil".

Den fjerde kvaliteten beskrives som "resiliens" eller robusthet. Det betyr å lykkes med å "komme igjen" og til og med lære av kriser når problemer og motgang melder seg. I praksis vil det si "å styrkes av motgang". Mange tror at de fire kvalitetene som utgjør psykologisk kapital er medfødt. Dette er feil! Jeg kan styrke min egen psykologiske kapital og ikke minst kan bedriften styrke alle medarbeidernes psykologiske kapital. Men det krever at en trener og øver seg på de riktige tingene! Høy psykologisk kapital styrker indre motivasjon som drivkraft i alt mennesker skal foreta seg

Den sosiale kapitalen styrker ansvarsfølelsen, identiteten, stoltheten og samarbeidet i bedriften

Sosial kapital beskriver i hvor stor grad leder og medarbeidere i bedriften er i stand til i fellesskap å løse kjerneoppgaver og nå felles mål. Den sosiale kapitalen styres av tre elementer; rettferdighet, samarbeidsevne og tillit. De tre elementene er knyttet tett sammen og påvirker hverandre. Økt tillit gir bedre samarbeid. Men bedre samarbeid vil også øke tilliten og opplevelsen av rettferdighet. Hva som kommer først og hva som er virkning vil variere.

Opplevelsen av å blir hørt og rettferdig behandlet er viktig for viljen til å samarbeide. Studier viser at det å vise respekt, å se medarbeiderne og gi forståelige forklaringer på beslutninger er det som oftest blir unnlatt. Det får medarbeiderne til å føle seg urettferdig behandlet. Ledere som i stedet praktiserer større åpenhet styrker den sosiale kapitalen.

Samarbeidsevne er en kompetanse. De som samarbeider godt utvikler ferdigheter, normer og gjensidige forpliktelser. Klarhet rundt oppgaver, ansvar og roller er avgjørende. Det samme er felles oppfatning av mål og hvordan de best kan nås. Godt samarbeid betyr ikke at alle er enige. Å dele synspunkter på en god og konstruktiv måte er viktig for å bringe virksomheten videre.

For mange ledere faller det naturlig å lede selvdrevne, høyt indre motiverte og dyktige medarbeidere gjennom utvikling av gode relasjoner, vise dem tillit og gi dem høy grad av selvbestemmelse. Det oppleves nok vanskeligere å lede mindre selvgående og mindre dyktige medarbeidere på samme måte.

Kanskje fordi man tror at relasjonell og tillitsbasert ledelse bare fungerer for de aller mest motiverte og dyktigste medarbeiderne og at andre har behov for mer direkte styring og kontroll? Kanskje er det også slik at det rett og slett er vanskeligere å like slike medarbeidere? Da er det også vanskeligere å utvikle gode relasjoner til dem.

Ny forskning fra Kina og USA forteller at jo mer personlig og støttende relasjonen til leder er, jo sterkere blir arbeidsprestasjonene. Støttende og personlig lederstil betyr mest overfor medarbeidere med lav indre motivasjon og deres arbeidsprestasjoner.

Medarbeidere med høy psykologisk kapital og høy indre motivasjon er mindre sårbare for relasjonen til leder og leverer høy arbeidsinnsats uavhengig av relasjonen til leder.