Fri og bevare meg for kommende ledere som jukser allerede!

Ettersom juksing blant BI-studenter ikke akkurat er av ny dato (se bl.a. VG 22.06.2005, Nettavisen 19.05.2007) er det kanskje stor sannsynlighet for at du har en lederjukser nær deg allerede. Hva tenker du om det i så fall?

Samtidig kan Aftenposten (28.10.2019) og E24 (11.10.2019) fortelle at åtte av ti unge gjerne kunne tenke seg å bli ledere og viser til undersøkelsen Young Professional Attraction Index (YPAI) fra bemanningsbyrået Academic Work. Hele 89 prosent av generasjon Z, de som er født etter 1995, svarer at de enten har en lederrolle eller vil takke ja til en i fremtiden. Det blir i så fall ikke mangel på ledere fremover skal vi tro på denne undersøkelsen!

Dessverre sier ikke YPAI-undersøkelsen noe om hva slags leder de unge kunne tenke seg å bli eller hvorfor de så tydelig kunne tenke seg å bli en. Det er synd! De blir i stedet spurt om de kunne tenke seg å bli «sjef». Hva legger de unge i undersøkelsen i begreper som «sjef» og «leder»? Eller tenker de at det er to sider av samme sak? Kanskje kan følgende funn fra samme undersøkelse være en indikasjon på hva de tenker om begrepet «sjef» i det minste:

«En god sjef beskrives som en som lytter, ser medarbeideren og tørr å utfordre. Samtidig skal sjefen være en som tilrettelegger for utviklingen og gir tydelige tilbakemeldinger. Lederskapet i selskapet skal være transparent og bære preg av tilstedeværelse.» (kilde: YPAI 2019)

Sjef eller leder? Hvem velger du å være?

Hvor henter de unge sin sjefs- eller lederinspirasjon fra? Kanskje kunne de tenke seg å bli en slik sjef som de har hatt i sportskjeden XXL? Der sjefen i mange år nærmest ble genierklært for sine gode, økonomiske resultater og som igjen førte til høye, personlige bonuser og god aksjonæravkastning samtidig som han bevisst la opp til juks med priser og fanteri med de ansatte? (kilde: e24 bl.a. 19.12.2019) Eller har de tenkt på sjefene i Evry i Sverige som leverte juks med ledighetstall i et omfang som førte til full revisjon av svenskenes BNP (Brutto Nasjonalprodukt)? (kilde: DN 11.11.2019)

Eller hva med den karismatiske Adam Neumann i børsboblen Wework? Han rakk i det minste å få med seg sine 15 milliarder kroner (kilde: DN 19.11.2019) før det hele kollapset og mellom 4 og 6000 ansatte trolig mister jobbene sine. Eller kanskje har de hatt lederne i aktuelle NAV i tankene da de svarte, at de skulle bli slike sjefer som sjefet gjennom instrukser og rundskriv?

Eller kanskje én og annen hadde Ken Andersen eller Espen Haugland som sine lederforbilder, de to siste i Norge som har mottatt den høyest hengende militære utmerkelsen «Krigskorset med sverd»? Begge offiserene fikk den for sin innsats i Afghanistan og med sine egne liv som innsats for å redde andres. Eller kanskje du ikke hadde fått med deg disse to overhodet? Kanskje er det nemlig ikke slik at det er de beste lederne det skrives mest om i media?

Det er for meg et stort tankekors at mens man i Forsvaret gir medaljer til personer som er villige til å ofre seg selv for å redde andre menneskers liv, så gir man i næringslivet bonuser til personer som er villige til å ofre andre for at de selv - og aksjonærene - skal vinne! (inspirert av Simon Sinek)

Det er slett ikke sikkert at alle ser slik på det, nemlig at disse eksemplene står i sterk kontrast til hverandre. Men det er for meg i hvert fall et paradoks at Norges desidert best betalte leder, en ordinært ansatt toppleder i et av verdens største offshore-selskaper, har tjent flere hundre millioner kroner i lønn- og bonuskompensasjon i løpet av noen ganske få år, mens selskapet han ledet samtidig kvittet seg med mer enn 50 000 ansatte (Kilde: E24). Det er mange som titulerer seg som leder.

I det norske språket er det kanskje ikke så stor forskjell på ordene leder og sjef, selv om vi også her til lands etter hvert har tillagt de to begrepene noe ulik verdi. Litt karikert og forenklet kan vi kanskje skille dem ved å si at «en sjef er en som gjør saker rett». Rett for hvem? For aksjonærene? For seg selv? Eller for kunder og ansatte? Mens «en leder er en som gjør de rette sakene»*).

*)Sitatet oversatt fra Peter Drucker, professor i samfunnsvitenskap og administrasjon ved Claremont Graduate University: «Management is doing things right; leadership is doing the right things».

Lederen er rollemodellen, den som går foran og viser vei, den som beskriver retning og får oss til å tro på at vi skal nå langt, mens sjefen er den som beslutter at vi skal nå langt, som forteller oss hvordan vi skal nå dit og som dessuten kontrollerer jevnlig og nøye om vi er på rett vei og om nettopp du leverer ditt bidrag til denne reisen. Dersom rollemodellen blir tatt i å jukse, er modellen definitivt ødelagt for godt for de aller, aller fleste. Lederjuksing kan dessuten i mange tilfeller spre seg som en pest i lederens nærhet og dermed få store, alvorlige konsekvenser i verste fall. 

De aller fleste av oss blir i løpet av et langt arbeidsliv garantert «utsatt for ledelse», noen gode og mange dårlige, skal vi bl.a tro undersøkelsen «Norges beste arbeidsplasser 2019». Ifølge den opplever halvparten av norske arbeidstakere dårlige ledere. Selv bestemte jeg meg på et tidspunkt, etter blandede erfaringer med ledere, at i min neste jobb, så starter jeg med å finne lederen først. Så får bransje, firma og alt det andre komme deretter! Slik gikk det også!

Å bli leder er altså et valg du selv tar. En leder kjennetegnes fremfor alt ved at vedkommende har naturlige følgere, dvs. de som av overbevisning følger lederen sin i både tykt og tynt, selv om det innimellom også kan innebære mindre populære veivalg. For at noen skal bli lederens naturlige «følgere», må det foreligge gjensidig tillit og troverdighet i bunn. En leder som jukser, er ikke troverdig. En leder som setter seg selv og sine egne interesser foran de ansattes, får du neppe stor tillit til heller. Tillit er som kjent ikke noe du bare får, men noe du gjør deg fortjent til.

Menneskeorienterte ledere - ikke bonusorienterte - skaper trygghet og langsiktige resultater

Lederskap er ingen rang med stjerner og vinkler, heller ingen rangering av mennesker. Jovisst har vi ledere vi opplever mer som autoriteter. Det er slike som er blitt tildelt en hierarkisk rolle som gir dem en mulighet til å bestemme over oss og der vi gjør det de ber oss om å gjøre. Men det er neppe disse lederne vi velger å følge gjennom «tykt og tynt» når det røyner på. Ledere som er opptatt av vår trygghet, som er opptatt av vårt ve og vel og som er villig til å ofre noe annet for oss, dem vil vi følge, og det er disse lederne vi vil gi hele vår arbeidskapasitet til, vår lojalitet, både i motgang og i medgang.

Noen bruker begrepet EQ-ledelse eller tillitsbasert ledelse, mens atter andre snakker om relasjonsledelse. Kjært barn, mange navn. Slik jeg ser det, handler ledelse om både det å se og ta ansvar for menneskene bak medarbeiderskapet, menneskene bak stillingsbetegnelser og roller. Ledere som først og fremst er opptatt av å lede mennesker, vil naturlig sørge for at medarbeiderne kjenner seg trygge mens de er på jobb. Trygghet i denne sammenheng skapes ved ledere som ser meg, som er tilstede, støtter og er forutsigbar, åpen og ikke minst ærlig. Og tydelig. Mennesker presterer på sitt aller beste når de befinner seg i trygge omgivelser, enten det er på jobb eller det er privat.

Det finnes selskaper, joda, de finnes, som nettopp setter de ansatte og deres trygghet foran alt og som i tillegg har et livslangt perspektiv på ansettelser. Med mindre du begår et lovbrudd eller tilsvarende, får du ikke sparken pga. dine dårlige resultater. Skulle det skje at du sliter med resultatene, blir du derimot tilbudt ekstra hjelp og bistand for å lykkes bedre neste gang. De beste lederne vil aldri ofre sine medarbeidere for på den måten å bedre sine egne resultater. De beste lederne vil snarere ofre sine egne fordeler, sine bonuser og de kortsiktige resultatene for å ta vare på de ansatte. I slike organisasjoner, i slike eksepsjonelle bedrifter, utvikler man kulturer preget av solid tillit og samhold og som tåler motgang mye bedre enn kulturer preget av utrygghet og internt fokus.

Det går på troverdigheten løs dersom lederen fatter beslutninger som kun omfatter «de andre», og ikke en selv. Det er lite troverdig å innføre f.eks. åpne kontorlandskap for de ansatte, mens cellekontorene fremdeles finnes og er forbeholdt topplederne. Det nytter lite å snakke fint om åpenhet og dialog på tvers når de samme lederne nærmest forskanser seg i egne etasjer eller i adskilte deler av lokalene, der det gjelder egne regler. Nei, dette er ikke eksempler hentet fra i går, de gjelder i dag også.

Troverdighet handler i stor grad om det jeg vil kalle hverdagsledelse. Det handler om fortløpende å være tett på den enkelte medarbeider, tett nok til å støtte der det trengs og tett nok til å kunne «ta en ansatt i å gjøre noe som er bra», med umiddelbar tilbakemelding. Det handler om å gjøre i hverdagen det lederen sier vi andre skal gjøre, der en tilstedeværende hverdagsleder vil styrke sin egen mulighet til å stå opp for sine medarbeidere og skape trygghet når situasjonen krever akkurat det.

Troverdighet handler om å synliggjøre over tid at vi alle er i samme båt. Det at noen har et lederansvar og får noen fordeler som følge av dette, har trolig de færreste noe å si på. Men det er en hårfin balansegang mellom «noen fordeler» og det å tippe over i «vesentlige fordeler» som kun skaper avstand og liten troverdighet.

Hvor er så troverdigheten når mange av våre kommende ledere betaler seg ut av eksamensprøver og bachelor-oppgaver? Hva skjedde da et av verdens største og mest troverdige revisjons- og rådgivningsselskaper, Arthur Andersen, et globalt selskap bygget på tillit og troverdighet gjennom 100 år, gikk overende i løpet av snaue 100 dager? Handlet ikke det også om juks? Om lederjuks?

TEKST:  Torgeir Flatjord, lederutvikler og skribent.

Torgeir.png