På en annen side har jeg har nylig fått en gledelig melding fra en av Norges mest kjente styreledere:  ”I norske styrer er alle styremedlemmene hele tiden opptatt av å tenke bedriftsøkonomisk lønnsomhet”. Er ikke dette fantastisk!  Den samme personen ga også uttrykk for at styrekompetanse ikke er noe som kan læres på kurs, men kun gjennom praksis.  Samtidig kommenterte imidlertid en av Norges mest kjente styremedlemmer at styrene i Norge fungerer dårlig.  Selv har jeg trukket konklusjonene at styrer i Norge fungerer mye bedre enn styrer i de fleste andre land. Men det finnes enorme utviklingsmuligheter i de fleste norske styrer.

SUKSESSKRITERIER FOR GODT STYREARBEID

Hva er sammenligningsgrunnlaget disse kjente styremedlemmene bruker for å vurdere om norske styrer fungerer godt eller dårlig? Hva er suksesskriteriene?

Ulike definisjoner på corporate governance

I en nylig utgitt bok fra en av mine kollegaer på BI (en finansprofessor) defineres corporate governance som eierstyring. Styrets oppgave i et eierperspektiv vil være å sørge for at visse eller alle eieres interesser blir ivaretatt. Det er eiernes velferd som er utgangspunktet. Jeg har selv bakgrunn i strategi, entreprenørskap, organisasjon og ledelse. Fjerde utgave av min bok ”Styret: Tante, barbar eller klan” kom nylig ut. Mitt anliggende i boken er at styret skal vurderes ut fra om de skaper verdier i bedriften – langsiktig verdiskaping og vedvarende konkurransemessige fortrinn. I min forskningstradisjon defineres corporate governance som ”interaksjonene mellom eiere, ledelsen, styremedlemmene og andre interessenter for å styre en bedrift mot verdiskaping”. 

”Styret: Tante, barbar eller klan” har gjennom snart 20 år blitt brukt som lærebok for mange tusen studenter. Det opprinnelige kompendiet og senere den opprinnelige utgaven ble gitt ut som lærebok for masterstudenter ved Siviløkonomutdanningen/Handelshøyskolen i Bodø. Boken var da bygget på min egen forskning om styrer i Norge og Sverige, samt grundig gjennomgang av eksisterende styreforskning fra Skandinavia og internasjonalt. Bokens reviderte utgaver fra 1995, 2003, 2007 og nå i 2011 har fulgt opp intensjonene fra de opprinnelige utgavene, men har ajourført temaer og forskning om praktisk og verdiskapende styrearbeid fram til i dag.

ET SPRÅK OM STYRER OG STYREARBEID

Det er en selvfølge at man ikke blir et erfarent styremedlem bare ved å lese en bok, men det erfarne styremedlem vil raskt også oppdage at man har mye å lære om styrearbeid. Det viktigste ved boken er at den presenterer et språk og begrepsapparat som bidrar til å vurdere hvordan styrer og styrearbeid kan bidra til verdiskaping. Dette er grunnleggende for styreevalueringer og styreutviklingstiltak. Boken setter ord på mye av det som finnes i ryggmargen på erfarne styremedlemmer, og på den måten bidrar den til styrekompetanse.

Detaljerte beskrivelser av virkeligheten

Boken tar utgangspunkt i, analyserer og systematiserer detaljerte beskrivelser av virkeligheten. Det advares mot standardløsninger og generelle synspunkter om styrearbeid.  Den har en situasjonsbestemt tilnærming, det vil si at det finnes ikke en beste måte å legge opp et styrearbeid på, men ikke alle er like gode. Man må forstå både aktører og kontekst. Styrer og corporate governance må legge til grunn at beslutninger påvirkes av mennesker som ikke alltid har en entydig rasjonell tankegang, og at begrenset rasjonalitet, sosiale identiteter, maktforhold, maktteknikker, tillit og følelser er viktige å forstå.

Verdiskaping og kompetanse er ikke entydig

Verdiskaping er ikke et entydig mål. Forskjellige aktører vil ha ulik vektlegging av sider ved verdiskaping. Man kan ikke snakke om aksjonærer som en enhetlig gruppe, og vi må forstå hva som bidrar til langvarige konkurransemessige fortrinn i bedriften. Et verdiskapingsperspektiv legges til grunn, og det vises hvordan styrer kan bidra til verdiskaping i hele bedriftens verdiskapingskjede.

Styrer har ikke bare én oppgave, de har mange typer av oppgaver, for eksempel typer av strategi-, kontroll- og serviceoppgaver. Oppgaveivaretakelse har ulike konsekvenser for verdiskaping, og styresammensetning og styrestrukturer må tilpasses de oppgaver som vektlegges. Det enkelte styremedlems kompetanse sees i forhold til de øvrige styremedlemmenes og de oppgaver styret legger vekt på. I boken beskrives styremedlemmers motiver for aktivt styrearbeid.

Mennesker og prosesser i styrearbeidet

Det vises hvordan styrer i praksis arbeider: Strukturer, prosesser og styreledelse, inklusive bruk av styreinstrukser, styrevalueringer, etc.  Ulike former for styreevalueringer presenteres, samt hvordan disse kan gjennomføres. Styret blir vurdert som et team, og det vises sammenhenger mellom ulike teamegenskaper og oppgaver styrer gjennomfører. Teamegenskaper er for eksempel samhørighet, kognitive konflikter, forberedelser og engasjement, åpenhet og generøsitet, kreativitet, samt kritiske holdninger og selvstendighet. Styrelederen blir ikke bare presentert som en ordfører, men også som en leder, coach og motivator.

Situasjonsbetinget

Styrets arbeid og oppgaver blir vurdert ut fra bedriftens livssyklus, for eksempel i oppstart, vekst og krise. Det skrives spesielt om styrer i gasellebedrifter. Det vises hvordan ulike eierskap og eierkonsentrasjon påvirker styret og dets arbeid. Det er forskjell på styrer i datterselskap og morselskap. Styrearbeidet får oftest stor oppmerksomhet i venturekapitalstøttede foretak. Det er et eget kapittel om styrer i familiebedrifter. Styrearbeid og corporate governance anbefalinger varierer på tvers av land, men det er også likheter. Likevel må vi være forsiktig med å overføre erfaringer fra et land til et annet.

Etikk

Styrer må forholde seg til mange etiske dilemmaer, og holdningene som presenteres på handelshøyskolene er viktige. Styrer må forholde seg til spørsmål om bedriftens etikk, lederens etikk, styremedlemmenes etikk, styrets etikk og ikke minst næringslivets etikk eller mangel på etikk.

Blå Swix

Det er klart at styrearbeid kan læres og kan læres bort. I Norge så vel som i mange andre land, har man i stor grad fulgt et ”Blå Swix” syndrom for å utvikle styrearbeidet og styrekompetanse. Du har som regel best skitur dersom du bruker ”Blå Swix”, og turen blir ikke helt ødelagt om du på ”Blå Swix”-føre ikke bruker noen smurning. En aktiv skiløper vil vite at en god skitur er mer enn ”Blå Swix”, og et dyktig styremedlem bør lære seg det språk som er nødvendig for å utvikle godt styrearbeid. Det er skremmende når man ikke investerer i å lære det nødvendige språket som kan skape verdiskapende styrer. En person som ikke gjør hjemmeleksen sin vil heller ikke bli tatt alvorlig. En smart person vet også at man heller ikke behøver å finne opp kruttet på nytt.

Skribent: Morten Huse