Av redaksjonen i LederNytt

Det skriver Magma, tidskrift for økonomi og ledelse. Og ifølge artikkelen kan ledere som omgir seg med et skall av ufeilbarlighet som kan bli en trussel mot egen lederautoritet, og dette kan være spesielt utfordrende når ting går galt. Enkelte ledere velger da å skyve ansvaret fra seg og over på medarbeiderne:

  • Ledelsen i en bank går inn for salg av komplekse produkter og legger ansvaret på rådgiverne når de viser seg å gi elendige resultater.
  • En statsminister tar initiativ til et prosjekt. Når det blir mislykket, må den aktuelle statsråden ta byrden alene.
  • En fotballtrener velger strategien foran kampen. Spillerne følger den lojalt, men må likevel ta skylden når det blir tap.

Ledere som opptrer på denne måten, mister raskt troverdighet i egne rekker. De kan ikke regne med helhjertet oppslutning neste gang de tar initiativ til noe som kan gå galt.

Det finnes ledere som forsøker å omgi seg med et skinn av ufeilbarlighet, og tyr til avledningsmanøvrer og fornektelse når det for omgivelsene klart ser ut til at de har feilet. Da begir de seg inn på et sjansespill, siden andres eller tilfeldig avsløring av feil kan være en langt større trussel mot egen lederautoritet enn om en selv tar regien for å fortelle at en har gjort noe dumt. Innrømmelse av feil kan også være risikabelt, men det kan bidra til en annen og mer varig form for troverdighet ved at en oppnår respekt gjennom å være åpen og ærlig.

Lederen som dekker over sine egne feil, kan være rammet av det den danske eksistensfilosofen Søren Kierkegaard har kalt «uendelighetens fortvilelse». Dette er en fortvilelse som setter inn hos mennesker som ikke finner seg til rette med å eksistere innenfor det uberegnelige og uforutsigbare, hvor det i stor grad kan bero på tilfeldigheter om en lykkes med sine prosjekter. Da er det ikke bare overfor andre, men også seg selv at det å erkjenne feilbarlighet kjennes smertefullt. Du skulle så gjerne vært en person med kontroll og styring, både over egne reaksjoner og omverdens omskiftelighet. Når dette ikke slår til, og du ser at du både har tatt feil og handlet feil, kan det være en brutal påminnelse om egen forgjengelighet. Kierkegaard kaller det også «fortvilelsen over å være seg selv», noe som i dette tilfellet vil si en fortvilelse over å være en leder som mangler stålkontroll og er like feilbarlig som andre (Kierkegaard 1964).

Feil kan gi store negative konsekvenser, men kan også være en uvurderlig kilde til læring og utvikling. På operasjonsstuen og i cockpiten i et fly er det ønskelig å minimere antallet feil, men i miljøer hvor en skal skape ting, trenger en å ha en toleranse for feil. Uten dem skjer det ingen kreative bevegelser. Derfor finnes det ikke en bestemt, eksemplarisk måte for lederen å forholde seg til feil på. Lokale forhold avgjør i hvilken grad det er riktig å ta små og store sjanser.

Denne artikkelen tar for seg noen nøkkelbegreper for å forstå og forholde seg til feilbarlig lederskap. En modell utviklet av den britiske psykologen James Reason brukes som utgangspunkt for å sette ord på lederutfordringer knyttet til feil. Lederen er gjerne den viktigste kulturbyggeren når det gjelder å skape holdninger til feil. Måten lederen takler egne og andres feil på, skaper mønstre for hvordan en forholder seg i situasjoner hvor ting går galt. Lederen fungerer – bevisst eller ubevisst, og med eller mot sin egen vilje – som et viktig forbilde for medarbeiderne. Derfor bør enhver leder gjøre seg opp en mening om hva slags toleranse det skal være for feil, og hvilke konsekvenser det bør få når noen gjør en feil.