Undersøkelser jeg har gjennomført de siste årene kan faktisk bekrefte at enkelte ledere faktisk gjør sine ansatte syke. I tillegg taper de samme virksomhetene store beløp på grunn av sine ledere, som ikke ser og forstår at uten motiverte ledere vil de aldri oppnå optimale resultater. Dette er fakta!

Ja «hvem» er disse lederne og hvorfor blir de slik?

Noe av det som ofte har vist seg er at personer som har blitt forfremmet, uten å ha eller har mottatt den nødvendige opplæringen og støtten som kreves for å gjøre en god jobb som leder, det har gjort dem til inkompetente og usikre ledere.

Les også: Kjennetegn på ledere som sporer av - ledernytt.no

Mitt eksempel er representativt for mange typer stillinger og i mange typer virksomheter:

En supergod selger, over mange år, blir forfremmet til salgsansvarlig, med bakgrunn i at han har levert meget gode resultater og har hatt godt forhold til sine kunder, men er han en god leder av den grunn?

Ofte har vi sett at usikkerheten til disse nye og uerfarne lederkandidatene, kommer ganske raskt når de møter utfordringer og problemer de ikke har erfaring i å håndtere positivet. Det som er trist er at alle andre ansatte ser og føler det, fordi usikkerheten skinner igjennom og viser ofte total mangel på ledelseserfaring. Derfor oppstår det også dårlig atmosfære i avdelingen og etter hvert i hele virksomheten generelt.

Ta eksempelet med en fantastisk god selger som har jobbet hardt og levert resultater år etter år. Nå vil han at alle selgerne skal bli som han. Han følger opp resultatene og så fort han ser avvik kommer han med formaninger, kanskje ment som tips, men oppfattes ofte som negativ kritikk.

Han har lovet ledelsen at han skal fikse denne jobben og levere bedre resultater. Så når veksten og resultatene uteblir, kommer frustrasjonen hans og den utløser kjefting på de som ikke leverer. Dette kan ofte være skikkelig stygt og det skjer gjerne i felles møter, og eller i bedriftens kontorer, da under påhør av andre ansatte - dette for å markere sin mening og makt.

Det er forsvarsmekanismen hans som slår inn. Han må synliggjøre hvem som er årsaken til at resultatene ikke kommer, for det er jo ikke hans feil. Ofte er det slik at denne type ledere er flinke til å rapportere resultater oppad i systemet, samtidig som han presenterer sine tiltak som han mener er riktige! Han vet jo ikke bedre. Han blir trodd og får anerkjennelse, av sin leder, spesielt for at han er på «ballen!

Her ligger en av de aller største årsakene til problemet! Den uskolerte lederens leder er ikke noe bedre. Han har jo ikke satt inn de nødvendige tiltakene, som burde være en selvfølge når han ansetter er ny uerfaren leder.

Det har ikke vært i hans tanke at han skulle finne ut, hva den nyutnevnte er god på og hva han må få hjelp med. Dette burde vært en selvfølge slik at alle ansatte i avdeling skulle fått glede av «den gode selgerens» erfaring og kunnskap. Den nyutnevnte kan lite eller ingen ting om ledelse, men har alltid vært en selvgående selger med gode resultater.

I artikkelen til NRK sier advokat Arne Oftedals at det er viktig å sette inn Arbeidstilsynet for å hindre at slik ukultur får fortsette. Tanken er sikkert god, men vil ikke ha noen særlig hjelp, dette er problemer som svært sjelden kommer frem i lyset og derfor vil det bare fortsette.

Siden jeg har jobbet med problemstillingen i mange år og selv også sittet som meddommer i arbeidsretten, vet jeg at problemet ofte starter langt høyere i hierarkiet.

Det finnes mange toppledere som tror de er best i hvordan de skal drive sin virksomhet eller avdeling, herunder hvilke forventninger de har til sine ansatte. Ett eksempel på dette er følgende utsagn:

«Hvorfor skal jeg gå rundt å skryte og rose ansatte, de får jo lønn for å gjøre jobben!»

Problemet kan ofte være at de selv ikke fikk skryt og ros, kanskje bare kjeft når de ikke leverte. Ofte er dette deres erfaring og det de selv har lært og slik leder de også!

Management by fear eller Management by absence, er to velkjente leder former som beskriver mange av disse lederne. Hovedårsak er ofte engen usikkerhet, behov for å utøve og vise hvem som er sjefen og bestemmer.

Jeg har sittet i arbeidsretten og sett hvordan advokater forsvarer denne typen ledere, vel det er jobben deres, men herre min gud hvor patetisk disse forsvarstalene høres ut. Og det er i retten disse sakene løses, men ofte blir det forlik og derfor ingen konsekvens.

Ja det finnes lover og regler, men disse lederne leser ikke lover og regler, de har sine egne. Det er deres firma og de har jobbet det opp og ingen skal komme her og komme her, og fortelle hvordan de skal drive bedriften. Bare for ordens skyld vil jeg legge til at disse lederne ikke bare er menn, det er kvinner også.

Kvinnene kan ofte være enda verre ledere til å kritisere sine ansatte og drive dem nesten som slaver! Jeg har opplevd eksempler fra hotell og reiseliv, andre typiske kvinneyrker, der kvinner har bygget opp virksomheten selv eller enda verre, kvinner som har arvet en bedrift. Jeg ønsker ikke å gå i detalj på dette.  

Ja det hadde vært fint om Arbeidstilsynet kunne løse alle konfliktene, men det vil jo gå år og dager før de rekker å behandle disse sakene. Ofte slutter de ansatte og lederen blir igjen, mens vi venter, fortsetter bare ukulturen.

Les også: Skal man lykkes som leder, er det to forhold som er spesielt viktige. - ledernytt.no

Forslag til løsning:

Alle virksomheter må levere inn økonomiske regnskap, men humankapitalen er utelatt. Om vi kan karakterisere dette som et samfunnsproblem, må det inn i regnskapet. En ting er sikkert og det er at holdnings kampanjer, ikke holder, men er et av virkemidlene som må inn. I tillegg er HMS et stikkord som helt sikkert kan fokuseres mer på. Om vi i tillegg inkluderer humankapitalens verdi i regnskapene og innfører årlige medarbeiderundersøkelser vil regnskapene synliggjøre bedriftens situasjon og der igjennom få det rette fokuset. Jeg vil ikke her peke på hvilke spørsmål som bør være de mest relevante, men jeg er klar for debatt!

Jeg mener med dette tiltaket at Norge over tid kan være et foregangsland på søkelys på nettopp Humankapitalen.

Les også: Når lederen er konfliktsky – slik blir du tøffere - ledernytt.no

Tekst: Ingar Næss, dagligleder for Analyse og strategiselskapet Maturus AS.