Likevel «løses» dette pr nå ved å ta lederen ut av/fra konteksten og «sette» dem inn på et «lederutviklingsprogram». Der hverdagen og konteksten ivaretas ved å gi lederne oppgaver i periodene mellom samlingene. Altså i «mellomperiodene». Og jeg som trodde at samlingene var «mellomperiodene» fra hverdagen?!

Jeg skal ikke repetere alt det jeg har skrevet tidligere om hvorfor jeg mener dette er nærmest bortkastet tid og penger.

Jeg vil heller ta med noe av det jeg har skrevet om tidligere i boken min om Lederskifter og påfølgende artikler: om alle de lærings- og utviklingsmulighetene som ligger nærmest og venter på og for en ny leder og dennes team/enhet/virksomhet.

Som tar for seg det å overta (arve) gode og mindre gode prosesser knyttet til blant annet:

  1. Lederutvikling
  2. Team- eller ledergruppeutvikling
  3. Organisasjonsutvikling
  4. Medarbeiderutvikling
  5. Kulturutvikling
  6. Arbeidsmiljøutvikling
  7. Kompetanseutvikling
  8. Produktutvikling
  9. Kundeutvikling

Og mange andre pågående og løpende utviklingsprosesser!

Her handler det om å få kartlagt «nå-situasjonen» knyttet tilo de forskjellige utviklingsprosessene, finne eventuelt «hull og mangler», gripe det som er bra/ikke så bra og lage en felles plan for videreutvikling knyttet til disse IGLO©-nivåene og prosessene (Individ, Gruppe, Ledelse og Organisasjon). Altså en plan for organisatorisk ledelsesutvikling.

Dessverre er verken virksomhetene eller de nye lederne oppmerksom på mulighetene som ligger i å ta tak i og videreføre/forbedre disse ovennevnte prosessene. Resultatet er at mulighetene for å gi disse ulike prosessene både «fart og retning» blir oversett. Eller undervurdert. Eller nedvurdert.

Jeg har jobbet med å utdanne, trene, lære opp og utvikle ledere og ledergrupper i over 25 år. Det er ikke ett eneste «ledelsesteama» som ikke kan komme «i spill» i et lederskifte. Særlig ikke i oppstarts- og etableringsperioden for en ny leder. Her er det et utall eksamener hver eneste dag. På og i HVERDAGENS LEDERSKOLE. Der det ikke nytter å komme i etterkant (retrospektivt) og gi de nye lederne generell lederbasiskompetanse. De må være forberedt.

De skal og må levere lederskap kontinuerlig i det en leder kalte for en «heksegryte av lederutfordringer». Her vil ledere få prøvd seg i praksis 24/7 på et «lederprogram» som definitivt foregår i hverdagen og er tett på konteksten med tilhørende lederutfordringer. Mulighetene for å lære og utvikle seg som leder er unike. Der en også kan lede sine medarbeidere, ledere, team og ledergrupper inn i det alle strever for og etter: gode og målrettede utviklingsprosesser. Sammen.

Men dessverre, så glipper disse mulighetene. Gang på gang. I de ulike lederskifteprosessene. Fordi ledere og virksomheter ikke er bevisste på og trente for å gripe disse mulighetene. Eller vil gjøre noe med dette åpenbare organisatoriske problemet. Som fort blir et ledelsesproblem. Med påfølgende konsekvenser.

Derfor er det særdeles viktig at virksomheter etablerer læringssystemer for alle sine lederskifter uansett ledernivå. Der de nye lederne blir gitt både kompetanse, støtte og veiledning til å overta og fortsette med å utvikle medarbeiderne, teamene, ledergruppen, organisasjonen, kulturen osv.

Konsekvensene ved å ikke gjøre dette blir at både ledere og virksomheter mister det vi kan kalle «lærings- og styringskraft». Som igjen vil gå ut over effektiviteten.

Spørsmålet er selvsagt om ledere og virksomheter er villig til å gjøre noe med dette i min verden åpenbare ledelses- og organisasjonsproblemet? Her kan jeg ikke annet enn å sitere følgende ordtak av James Baldwin:

«Ikke alt vi erkjenner kan endres, men ingenting kan endres uten at vi har erkjent det».

Tekst: Frode Dale, forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos. Foto: Ingar Næss og Istock.com

Frode Dale_900x465.jpg