Everest-metodikken

Jon Gangdal er en etterspurt foredragsholder, populær forfatter og erfaren fjellklatrer, og har besteget flere av de høyeste fjellene i verden. Faktisk har han vært ekspedisjonsleder i Himalaya i 25 år, og har sett folk juble på toppene – men også folk som døde før de kom så langt – eller på vei ned. 

Slike ekstreme forhold setter både visjoner, målsetninger og løsningsorientering på en prøve på liv eller død. Nå slipper de fleste ledere å forholde seg til en like ekstrem virkelighet, men ifølge Gangdal er erfaringene like relevante i næringslivet og offentlige virksomheter, som i ekspedisjonslivet.

Han mener at «samhandling» ofte er et tomt ord uten særlig innhold. Gangdal har derfor utarbeidet en arbeidsmetode som gjør at samhandling blir reellt i bedriften, gjennom at man omsetter visjoner og mål til praktiske løsninger som drar i samme retning. Arbeidsmetoden har han kalt «Everest-metodikken», og den består av ni konkrete punkter. 

SHOW, DON’T TELL

Men før vi tar for oss punktene – la oss ta på oss de mentale klatrestøvlene og bli med Gangdal tilbake til verdens høyeste fjell. For å forstå metodikken, kan det nemlig være greit å få et innblikk i hva han egentlig lærte der oppe.

Gangdal ledet sin første ekspedisjon til Mount Everest høsten 1994. Da var han den mest erfarne klatreren, og tok altfor mange beslutninger alene – uten å rådføre seg med laget. Det førte til indre stridigheter og mye misnøye med både framdrift, sammensetning av team og en rekke andre ting. Og så gikk det galt.

– Da en av sherpaene omkom i et snøskred fordi vi gjenopptok klatringen for tidlig etter et snøfall (en beslutning som riktignok ble tatt i fellesskap), var stemningen i laget naturlig nok så «skjør» og nedtrykt at jeg skjønte jeg måtte snu lederskapet opp/ned: Først innhente alles synspunkter, deretter treffe en beslutning. Det gjorde at vi kom hjem uten toppen, men som gode venner – og med forsørgeransvar for en sherpafamilie bestående av en gravid enke med to små barn.

– Tre av oss fant ut at det finnes bare én medisin mot så mye sorg, skuffelse og skyldfølelse som vi satt igjen med, så vi dro på en ny ekspedisjon allerede våren 1996. Jeg var igjen leder, og var så heldig å få hjelp til lagbyggingen av min gode venn, organisasjonspsykolog Jan Christophersen som dessverre døde i fjor. Han ble også med på den første delen av ekspedisjonen og dro hjem etter å ha nådd sitt mål: Nordskaret på 7060 meter. Etterpå havnet vi midt oppi den verste ulykkessesongen på fjellet inntil da – med et dusin døde. Det er denne sesongen den nye store Everest-filmen handler om. Den utspiller seg i Nepal på sørsiden av fjellet. Vi var i Tibet på nordsiden der forholdene var omtrent like kaotiske med nesten like mange dødsfall, forteller Gangdal.

Han opplevde at ekspedisjoner som ikke hadde gjort skikkelige organisatoriske forberedelser, nærmest smuldret da det verste været og de største påkjenningene begynte. Ledere som ikke hadde forankret sin beslutninger i laget, mistet sin autoritet. Ledere som ga etter for enkeltmedlemmers ønsker i stedet for å lede dem, døde sammen med dem. 

IMG_0643.jpg

FOTO TEKST: Første norske og svenske bestigning av verdens tredje høyeste fjell. Jon Gangdal (t.h.) på toppen av Kangchenjunga (8586 m) 18. mai 2009 sammen med Mattias Karlsson.

–  Vi hadde jobbet så grundig med å lime lag og leder sammen, at vi selv med to ganske egenrådige utlendinger, en italiener og en tsjekker, og tre lokale og normalt altfor lojale sherpaer på laget, opplevde å få til en både harmonisk og handlekraftig beslutningsprosess. Den har jeg senere hatt stor glede av i mange sammenhenger.

–  Prosessen falt nærmest på plass av seg selv. Først og fremst fordi vi gjennom Jans coaching hadde lært våre sterke og svake sider å kjenne, både hos oss selv og hverandre. Dermed var vi trygge på hverandre og uten prestisje og trang til posisjonering. En annen årsak var nok at jeg som leder denne gang var blant dem som hadde minst ekspedisjonserfaring. Italieneren hadde vært på elleve av de fjorten fjellene i verden som rager over 8000-meter, tsjekkeren på fem-seks. Og blant de fire andre norske deltakerne var tre mer erfarne enn meg. For ikke å snakke om våre tre sherpaer som hadde vært på dusinvis av ekspedisjoner.

Gangdal forsto at hans rolle som leder derfor først og ville være å omgjøre mest mulig av den enorme kompetansen i laget til felles eie, slik at de fikk et felles og solid beslutningsgrunnlag. Hver gang de traff beslutninger som det var viktig at alle hadde eierskap til, møttes de i teltet der de satt i sirkel slik at alle kunne se alle like godt. Slik det ble det heller ingen hierarkisk opplevelse av laget, noe som særlig var viktig for å få sherpaene til å bidra med sine erfaringer og forslag til løsninger.

–  Jeg var nøye med å stille mest mulig åpne spørsmål, særlig for å få ærlige svar fra sherpaene. Det kunne for eksempel være: Hvor høyt vil det være mulig å nå i løpet av neste uke? Om svarene varierte, ble folk utfordret med nye spørsmål: Hvorfor tror du det er mulig? Eller: Hvorfor tror du det ikke er mulig? Når målet så var satt, stilte jeg et nytt spørsmål: Hva vil være de største utfordringene for å nå det målet? Når vi hadde fått et klart bilde av det, gikk vi til løsningene: Hvor mye tau trenger vi? Hvor mange isøkser? Hvor mange telt? Osv. Osv. Her kunne svarene ofte sprike ganske mye, men fordi prosessen var så åpen, og alle fikk gi uttrykk for sine synspunkter uten å bli kritisert, kom det aldri til konflikter. Ingen var opptatt av «å få rett», det viktigste var å kunne bidra den beste løsningene. Gjennom alle møtene og diskusjonene vi hadde, fikk alle oppleve at beslutningene vi traff lå innenfor eller i nærheten av deres løsning mange ganger.

–  Det siste vi gjorde var så å fordele ansvar for de forskjellige oppgavene. Jeg begynte da alltid med å stille spørsmålet: Hvem har lyst til å gjøre det ene eller det andre? Da var det alltid noen som meldte seg, og vi fikk et bilde av laget som skulle legge ruta til neste leir. Så stilte jeg et spørsmål til: Er dette laget det beste, sett i forhold til utfordringene ruta byr på? Da kunne noen ofte si: Jeg tror de bør ha med seg den eller den andre for å forsterke en eller annen ferdighet. Det kunne være den beste isklatreren, den sterkeste til å bære eller andre ting.

Kangchenjunga 055.jpg

FOTO TEKST:: Nattstart på vei til toppen av Kangchenjunga 18. mai 2009. Bildet er tatt på ca. 8000 meter der det eneste du greier å gjøre er det du har planlagt sammen med de andre på laget.

Siden ekspedisjoner sjelden går slik man har tenkt fordi folk blir syke eller været blir dårlig, la Gangdal og hans lag i tillegg inn forskjellige reserveløsninger slik at det var lett å justere for avvik fra planene. Dermed gikk rokkeringer i laget og andre endringer uten misnøye eller konflikter. 

–  De krevde knapt diskusjoner, bare at jeg informerte om at det eller det hadde skjedd, og vi derfor måtte gjøre ting litt annerledes. I motsetning til 1994 hvor jeg ofte følte at jeg gikk på nåler, merket jeg på denne ekspedisjonen at jeg hadde nesten ubegrenset tillit. Når jeg ikke var i Base Camp fordi jeg jobbet ganske hardt på fjellet, sa deltakerne til og med at de savnet min møteledelse, enda vi hadde en meget god nestleder med enda mer samlende egenskaper enn meg. Men han var kanskje ikke like flink til å skjære igjennom og konkludere, så diskusjonene ble visst ofte i lengste laget.

Resultatet ble at åtte av ti nådde toppen og kom ned igjen uten en eneste skramme. En av de to som ikke nådde toppen, var meg. Jeg hadde båret tunge sekker opp og ned på fjellet altfor mange ganger, og pådratt meg en luftveisinfeksjon som ble så kraftig at jeg hostet på meg en ribbeinsbrist da vi var i den nest høyeste leiren på 7900 meter på vei til toppen. Selv med voldsomme smerter greide jeg heldigvis å tenke at det kanskje ikke er lederens viktigste oppgave å ligge som en klamp om foten på resten av laget under mottoet: «Følg meg! Jeg kommer kanskje etter…».

Etter å ha vært på Everest enda en gang i 2003 på en britisk ekspedisjon der han ble alvorlig syk av en infeksjon, ledet Gangdal en ny norsk Everest-ekspedisjon i 2005 der alle som sto løpet ut gjennom 10 lange uker med meget krevende værforhold, nådde toppen – inkludert Gangdal selv.

–  Også på denne ekspedisjonen brukte vi metodikken fra 1996, men med et svært uerfarent lag (bortsett fra sherpaene) ble det ikke den samme kvaliteten på diskusjonene og flere misforståelser. Det var derfor oftere nødvendig å skjære gjennom for å stanse diskusjoner som ikke ledet til målet.

–  Etter disse ekspedisjonene har jeg finjustert det jeg kaller Everest-metodikken til ni punkter som jeg stadig bruker både i egne prosjekter, og som foredragsholder, seminarleder og rådgiver. Nøkkelen er å bruke samhandling som arbeidsmetode. Det gir alltid de beste resultatene, avslutter Gangdal.
Everest-metodikken i 9 trinn:
1.    Sette tydelige mål – sammen
2.    Definere målekriterier – sammen
3.    Se utfordringene – sammen
4.    Finne løsningene – sammen
5.    Verdisjekke løsningene – sammen 
6.    Plassere ansvaret – sammen
7.    Gjøre og si det vi er enige om
8.    Lage og bruke rutiner for å fange opp avvik
9.    Utvikle kultur for å oppmuntre og korrigere hverandre

Tekst: Inger Lise Kontochristos

NYTT NUMMER UTE FRA:14.10.16

(bestillingsfrist: 8.oktober for å få med denne som print)

LederNytt 05 2016 forside web.jpg