For meg som har jobbet med lederskifter i snart 25, vil jeg påstå at et lederskifte er et høyrisikoprosjekt. For å synliggjøre det, tenkte jeg å gjennomføre en kort ROS-analyse. Som står for Risiko -og Sårbarhetsanalyse. Dette er vel kjent for de som driver med sikkerhet og beredskap.

Fra DSB (Direktoratet for sikkerhet og beredskap) kan vi lese følgende fra deres veileder:

«Risiko- og sårbarhetsanalyse som metode gjennomføres for å forebygge skader (her: feilansettelser) på grunn av uønskede hendelser og bidrar til bevisstgjøring omkring egen risikoprofil slik den kommer til uttrykk ved gjennomføring av «tjenesten» (her: lederskiftet). Ved risikoanalysen synliggjøres forhold som bidrar til å øke risikoen, og behov for iverksettelse av risikoreduserende tiltak i form av organisering, opplæring, rutiner, utstyr og lignende» (her: gjennomføring av et komplett lederskifte).

Hvilke risikofaktorer vil finnes/oppstå dersom et lederskifte «slår eller går feil»?

  • Nytilsatt leder før til uro og konflikter i egen (topp)ledergruppe
  • Nytilsatt leder bytter ut deler eller hele ledergruppen sin (utløser mange underliggende og ofte uønskede/uventede lederskifter)
  • Nytilsatt leder tar beslutninger som går ut over (deler av) virksomheten
  • Nytilsatt leder før til uro og konflikter i sin leders (topp)ledergruppe
  • Nytilsatt leder kommer ikke overens med noen av sine sideordnede lederkollegaer
  • Nytilsatt leder kommer i «unåde» hos de tillitsvalgte
  • Nytilsatt leder skaper vedvarende uro og usikkerhet i HELE organisasjonen
  • Nytilsatt leder fører til høy turnover (særlig blant sine underliggende ledere)
  • Nytilsatt leder skaper problemer knyttet til kunder/eksterne partnere/investorer/….
  • Nytilsatt leder blir sparket og ny erstatter må finnes
  • Nytilsatt leder slutter selv og ny erstatter må finnes

Hva er mulige «risikoreduserende tiltak»:

  • Et oppbygd organisatorisk system for lederskifter på alle nivåer
  • Ledere som er trent og bevisstgjort i å gjennomføre (sine) lederskifter
  • Bruk av kvalitetssikrede rekrutteringsfirmaer
  • Profesjonell utfasing av avtroppende leder for å unngå effektivitetsdipp
  • Innfasing av en eventuell konstituert leder med tydelig mandat
  • En utvelgelsesprosess som er balansert og som forbereder kandidaten(e)
  • En oppfølging av nytilsatt leder i dennes «før oppstarts-periode»(pre-boarding)
  • Planlegging og gjennomføring av en kontekstuell plan for de første 90 dagene
  • Opplæring/trening for nytilsatt leder i hvordan lage og gjennomføre denne planen
  • Tett oppfølging fra nærmeste leder i særlig prøveperioden
  • At korreksjonssamtaler tas med en gang dersom det behovet oppstår
  • At nytilsatt leder får tilgang til en mentor/sparringspartner
  • At prøveperioden evalu-læres sammen med alle viktige interessenter
  • At nytilsatt får den hjelp og støtte som trengs særlig i oppstarten
  • At nytilsatt leder er åpen for og ikke minst ber om hjelp og støtte
  • At nytilsatt leder har «kontekstempati» og evne og vilje til å gå inn i de ulike læringsdialogene denne ikke bare bør, men må gjennomføre
  • At nytilsatt leder evner å sette av tid til refleksjon. Både alene og sammen med sine mange «medspillere»

Det er selvsagt mange andre tiltak som vil kunne redusere ovennevnte risikofaktorer, men dette er trolig de viktigste.

Oppsummert: et lederskifte er et høyrisikoprosjekt og må håndteres som det. Dersom ikke, er risikoen for at det oppstår uønskede hendelser/konsekvenser særdeles stor. For alle berørte aktører  og parter. Og i et (topp)lederskifte er det mange. Veldig mange!

Tekst: Frode Dale, forfatter, lederlos og daglig leder Topplederrekruttering as. Foto: Ingar Næss, Studiof2 og Istock.com

Frode Dale 2_900x1350_cropped_450x350.jpg