Løs oppdraget, og ta vare på folkene dine

– Ved å vise støtte kan du i større grad bygge nødvendige relasjoner for å kunne utøve ditt lederskap og kanskje til og med sette medarbeideren i stand til å lede seg selv, såkalt superledelse. For å få til dette trengs det stor grad av gjensidig tillit, som igjen gjør at lederen vil kunne gi medarbeideren større frihet. Under denne friheten er det likevel viktig at lederen evner å følge opp sine medarbeidere på en konstruktiv og genuin måte, og med dette vise interesse for medarbeiderens oppgaver. Det i seg selv er en form for støtte.

– For at støtten skal ha effekt, må den også oppleves som ekte. Dette bringer oss tilbake til viktigheten av å forstå og kjenne sine medarbeidere, da hver enkelt vil oppleve et ulikt og unikt behov. Der for eksempel noen medarbeidere vokser av offentlig annerkjennelse, kan det for andre oppleves som ubehagelig. I så måte bør lederen kunne være tilpasningsdyktig og inneha en god porsjon selvbevissthet. Selvbevisstheten hjelper lederen til å kunne forstå hvordan hen påvirker medarbeiderne gjennom sin atferd, og setter dermed også premisset for videre atferd, noe som kan kalles relasjonskompetanse. Med dette mener jeg at lederen, i tillegg til å forstå hvordan egen atferd påvirker medarbeiderne, også bør kunne sette seg inn i medarbeiderens situasjon. Ved å oppnå en sterk relasjon og samtidig forstå medarbeideren, kan lederen tilpasse støtten til den enkelte. Hvis lederen deretter klarer å støtte medarbeideren uten at maktstrukturen dem imellom blir for fremtredende, kan det føre til en gjensidig støtte som også fremmer lederen, og slik kan det også utvikles en lagfølelse der «alle støtter alle».

Akkurat dette med gjensidig støtte er noe de i Forsvaret læres opp til i sin lederutvikling, og som de kaller for «å lede oppover», forklarer Karadash.

– Med dette menes at man ikke bare skal tenke top-down i sin utøvelse av ledelse, men også bottom-up. Eksempler på den type støtte er når du forstår og jobber etter lederens eller organisasjonens intensjoner og mål, og ut ifra dette gir lederen anbefalinger og tilbakemeldinger. I sin klassiske betydning gjenspeiler gjerne begrepet støtte en form for ivaretakelse og omsorg. Denne omsorgen er viktig, men har etter min mening en tendens til å bli misforstått ved at det tolkes som et behov for å være snill og grei til enhver tid. Dette gjør igjen at enkelte er redd for å bli oppfattet som direkte og tydelig i sin kommunikasjon. Jeg har full forståelse for at det kan oppleves som ubehagelig å stille høye krav, eller gi direkte tilbakemeldinger. Dette fordi den type kommunikasjon raskt kan oppleves som kritikk, og føre til ubehagelig respons. Likevel, ved å konkretisere forventninger og krav, og samtidig evne å gi konstruktive og velformulerte tilbakemeldinger, vil lederen kunne bygge bevissthet blant medarbeiderne.

– I perspektivet av gjensidig støtte bør også lederen tolerere tilsvarende konstruktive tilbakemeldinger så lenge det gjøres med en positiv hensikt. Ved å øke selvbevissthet i alle ledd vil både medarbeidere og ledere utvikles. Synergien av dette er at også organisasjonen utvikles og gjøres i stand til å møte stadig nye utfordringer. 

Ifølge Karadash kan konsekvensene av fravær av støtte kunne fremme usikkerhet.

– Usikkerhet trenger ikke være negativt, da det å være god på å håndtere usikkerhet i seg selv kan fremme positive resultater. Hvis vi likevel forutsetter at usikkerheten i dette tilfellet sprer seg til å bli en hemmende faktor, kan det føre til ineffektive medarbeidere som ikke klarer å leve opp til lederens eller sine egne forventninger. Om man da opplever mangel på nødvendig støtte og samtidig føler på fravær av prestasjon, vil det kunne føre til synkende motivasjon. Motivasjon kan forstås som en situasjonsbestemt tilstand påvirket av verdier, erfaringer, selvvurderinger og forventninger. Motivasjonen jeg sikter til her, er såkalt indre motivasjon. Ved fravær av indre motivasjon, vil blant annet effektivitet, kreativitet, innovasjon og initiativ svekkes. På sikt kan det også gå ut over mestringstroen til den enkelte, altså medarbeiderens tro på egne evner.

– Jeg kan fortelle om en leder jeg en gang hadde som gjorde to spesifikke ting som påvirket min opplevelse av manglende støtte. Det første var at han veldig sjeldent tok beslutninger. Hver gang jeg kom til ham med en utfordring jeg hadde støtt på, en tilbakemelding eller et forslag til endring, nølte han lenge nok til at det hele ble trenert ut i ingenting. For meg var dette en kilde til frustrasjon som gjorde at jeg opplevde lederen som feig, og at han ikke tok meg på alvor. Det å ha en leder som ikke hjelper deg i å ta beslutninger, var for meg fravær av støtte. Den andre tingen var at lederen brukte de samme forslagene, innspillene og ideene jeg kunne komme til ham med, til å fremme seg selv. Ting jeg eller andre hadde sagt under interne møter, kunne han plutselig lansere som egne ideer eller tanker overfor sine sjefer. På denne måten ble jeg skeptisk og mistenksom til min leder. Mitt inntrykk var at flere var med meg i opplevelsen av denne lederen, og at det bidro negativt når det gjaldt kulturen i avdelingen.

– En annen konsekvens av manglende støtte er når medarbeideren føler at lederen ikke innehar god nok innsikt i hva som foregår «på gulvet». Med det mener jeg at det oppfattes som om lederen enten ikke bryr seg, eller ikke evner å forstå de utfordringer eller den innsatsen som legges til grunn blant medarbeiderne. På denne måten skapes en distanse, som igjen fører til mistillit.

Når det gjelder å sørge for god støtte til sine medarbeidere, fremhever Karadash en mye brukt ledersetning i Forsvaret: «Løs oppdraget, og ta vare på folkene dine».

– Veldig forenklet er det dette vi driver med i Forsvaret – i den rekkefølgen. Vi løser oppdraget, og vi tar vare på hverandre. Disse henger sammen ved at resultatet av oppdraget er helt avhengig av folkene som løser det. En organisasjon som aldri løser oppdraget sitt, men der alle trives og koser seg, gjør vel egentlig ikke det organisasjonen er satt til å gjøre. Samtidig er det lite sannsynlig at organisasjonen løser noe som helst om ingen føler seg ivaretatt og alle mistrives. Måter ledere kan gjøre begge deler på, avhenger blant annet av den støtten lederen gir og får. For å få til dette i praksis anbefaler jeg at lederen bruker tid på å være tilgjengelig for de rundt seg. Metaforisk sett mener jeg derfor at lederen bør tilstrebe en opplevelse av at døren alltid er åpen. Rent praktisk vet jeg selv av erfaring hvor vanskelig det er å møte alle medarbeiderne ofte nok, samtidig som jeg erkjenner at døren faktisk ikke alltid kan være åpen da lederen som regel har mer enn nok å gjøre utenom å sitte og vente på at medarbeidere skal dukke opp på døra. Mitt tips her er å forklare medarbeiderne at døra er «åpen» ved at man alltid skal kunne finne tid, og at man skal føle at man kan ta opp det man har på hjertet.

– Videre bør lederen vise genuin interesse i medarbeideren, både hva de driver med og hvem de er. Sette av tid til å bli kjent med den enkelte. Mange velger for eksempel å neglisjere viktigheten av medarbeidersamtaler og anser dette som bare nok en «ting vi må gjennom». Hvorfor ikke benytte denne tiden, som uansett er satt av, til å bli kjent. Finn ut hvor skoen trykker. Her er det også en meget god anledning til å vise medarbeideren at du har sett hva denne bidrar med ved å for eksempel gi gode og gjenkjennbare tilbakemeldinger. Ved å kjenne medarbeideren kan du også behandle dem rettferdig. Med å behandle rettferdig mener jeg å behandle folk likt, men ulikt. Det vil si at du kjenner dem godt nok til å vite hvordan du skal få frem det beste i den enkelte.

– Jeg mener også at mange beslutninger kan tas i samråd med medarbeidere. Om de inkluderes i viktige beslutninger, vil de også føle eierskap og ansvar til resultatet, og sannsynligvis også større mestringsfølelse når det lykkes. Her kan og bør du som leder også tørre å vise at du ikke er allmektig og sitter på svarene på alle utfordringer, da mennesker av natur har medfødt feilvare.

– Til slutt, og kanskje noe av det viktigste, er å gi medarbeideren følelsen av at du jobber for og med dem. Det å vise at du «har ryggen» til den enkelte når de kanskje tabber seg ut eller gjør noe feil er et undervurdert signal som etter egen erfaring gir enorm effekt blant folkene dine, avslutter Karadash.

Sett av tid til enkle grep som minner medarbeideren på at du fortsatt er der, at de og det de gjør er viktig og at du bryr deg. Sjekk ut om medarbeiderne fortsatt opplever det som mulig å nå intensjonene, målene og hensikten. Minn de gjerne på at det er ekstra viktig å få seg noen pustepauser i form av miljøskifter. Kanskje kan det være lurt å gå en runde med ambisjonene der ute og tilpasse disse til forutsetningene. På den måten kan det etableres en forståelse for hva som er forventet og godt nok. Samtidig tror jeg at man ikke skal undervurdere behovet for informasjon ut til de som sitter hjemme. Kanskje en ringerunde, et digitalt allmøte eller en sosial aktivitet – der man klarer å ivareta smittevernet – kan være gode ideer.

1. Isolere deg – fordi du prioriterer «alt annet»
2. Holde tilbake mennesker – i frykt for at medarbeideren skal bli flinkere enn deg
3. Forskjellsbehandle på bakgrunn av trynefaktor
4. Skape avstand – fordi du er sjef og «viktig»
5. Henge ut eller ydmyke medarbeidere som har gjort feil

1. Bli kjent med medarbeideren!
2. Ha «ryggen» til folkene dine
3. Gi gode og treffende tilbakemeldinger
4. «Åpen dør»
5. Tør å behandle folk ulikt

Om Ramon Karadash
Jobb: Kompanisjef ved Akershus Festning
Utdanning: Årsstudium i øk/ad fra HIST. Bachelor i militære fag og ledelse fra Luftkrigsskolen. Nå på sisteåret i en MBA i ledelse ved Nord Universitet.
Erfaring: 12 års erfaring med ledelse på lavere og midlere nivå i Forsvaret. Per nå ansvar for 270 soldater og 14 ansatte.
 

Tekst: Cecilie H. Hammernes        Foto: Krister Sørbø og Martin Solhaug Standal